:quality(85))
Tổng quan
Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đề cập đến năng lực của một tổ chức trong việc nhận diện, ứng phó và triển khai các chiến lược cụ thể để giảm thiểu tác động của những thay đổi, gián đoạn và biến động dọc theo chuỗi cung ứng. Ở góc nhìn rộng hơn, PwC định nghĩa khái niệm này “như khả năng của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị và thích ứng với các điều kiện thay đổi để chống chịu hoặc phục hồi nhanh chóng trước các gián đoạn bên ngoài.”
:quality(85))
Dù ý tưởng về khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đã xuất hiện hàng thập kỷ, nhưng chỉ trong khoảng mười năm trở lại đây, nó mới chuyển từ một ưu tiên nhỏ chỉ được một số công ty áp dụng thành một yếu tố cốt lõi, mang tính sống còn đối với nhiều tập đoàn quy mô lớn. Nhiều doanh nghiệp nhận ra điều này trong giai đoạn COVID, nhưng với một số khác, sự chuyển dịch này đã diễn ra từ trận động đất và sóng thần tại Nhật Bản vào tháng 03/2011.
Bên cạnh những tổn thất về con người và hạ tầng địa phương, trận động đất còn gây chấn động nền kinh tế toàn cầu. Nhiều doanh nghiệp có chuỗi cung ứng liên quan đến vùng thiên tai đã bị ảnh hưởng nặng nề, thậm chí ở những khía cạnh họ chưa từng lường tới vào thời điểm đó.
(Một nghiên cứu sau đó của Trường Quản lý Kellogg, Đại học Northwestern cho thấy “thiên tai đã khiến tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp có nhà cung cấp bị ảnh hưởng giảm 3,8 điểm phần trăm và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp có khách hàng bị ảnh hưởng giảm 3,1 điểm phần trăm.”)
Bose: Xây dựng chương trình phục hồi chuỗi cung ứng đẳng cấp thế giới
Thời điểm đó, tôi làm việc tại bộ phận vận hành quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu của Bose, tập trung vào báo cáo và quy trình kinh doanh sau khi triển khai SAP.
Ngay sau thảm họa, chúng tôi gặp khó khăn trong việc đánh giá mức độ ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng; thực tế, phải mất gần hai tuần chúng tôi mới xác định được chính xác những nhà cung cấp nào của mình trong khu vực đã bị ảnh hưởng. Sau trải nghiệm đó, ban lãnh đạo cấp cao kiên quyết không để công ty rơi vào trạng thái phòng thủ, bị động như vậy khi đối mặt với các sự cố trong chuỗi cung ứng trong tương lai. Để đảm bảo sự chủ động và linh hoạt hơn, công ty đã giao cho tôi phát triển chương trình phục hồi chuỗi cung ứng đầu tiên tại Bose.
Khi tôi bắt đầu triển khai sáng kiến vào năm 2012, Bose gần như không có khả năng hiển thị chuỗi cung ứng hoặc các chiến lược nhận diện và giảm nhẹ rủi ro trong hệ thống nhà cung cấp. Chúng tôi thực sự bắt đầu từ con số không, gần như không có tài liệu hay quy trình tiền lệ để định hướng cho mình trong lĩnh vực còn rất mới về khả năng phục hồi vận hành này. Dù phải mất vài năm, cuối cùng chúng tôi đã xây dựng được một chương trình phục hồi chuỗi cung ứng đẳng cấp thế giới, vẫn đang phát triển mạnh mẽ cho đến ngày nay. Dù đảm nhận nhiều chức năng liên quan đến rủi ro, chương trình này chủ yếu tập trung bảo vệ hoạt động kinh doanh của Bose trước các mối đe dọa môi trường, xã hội, địa chính trị, và thúc đẩy các mục tiêu toàn công ty về tìm nguồn cung ứng có đạo đức, phát triển bền vững, tuân thủ quy định.
Tuy nhiên, qua nhiều năm trong thập niên 2010, tôi nhận ra việc thiết lập, triển khai và mở rộng một chương trình phục hồi chuỗi cung ứng thành công hoàn toàn không đơn giản, và đi kèm nhiều trở ngại lớn cả bên trong lẫn bên ngoài. Dưới đây, tôi trình bày bốn thách thức phổ biến nhất, cùng với các biện pháp đối phó hiệu quả nhất dựa trên một thập kỷ hoạt động ở tuyến đầu của lĩnh vực đang phát triển nhanh này.
1. Đạt được sự đồng thuận của lãnh đạo cho chương trình phục hồi chuỗi cung ứng
Trong thời gian làm việc tại Bose, chúng tôi may mắn có ban lãnh đạo cấp cao thấu hiểu giá trị và tầm quan trọng của việc đầu tư vào một chiến lược dài hạn nhằm xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, nhìn rộng ra toàn thị trường, không phải doanh nghiệp nào cũng có được sự đồng thuận không điều kiện đó. Nhiều lãnh đạo tập trung sát sao vào ROI và muốn biết cách phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính cho dự án toàn diện, tiêu tốn thời gian này sẽ mang lại lợi ích gì cho kết quả kinh doanh. Thực tế — ít nhất theo kinh nghiệm của tôi — là rất khó để chứng minh ROI cho chương trình phục hồi chuỗi cung ứng một cách định lượng, chính xác. Không có công thức thần kỳ nào mang tính phổ quát, và khó có thể dựa vào các kịch bản giả định cụ thể mà, trên thực tế, có thể doanh nghiệp của bạn sẽ không bao giờ phải đối mặt.
Thay vì cố gắng đưa ra các bằng chứng định lượng về ROI, có hai cách tiếp cận khác mà các cá nhân có thể thực hiện để thuyết phục lãnh đạo rằng chương trình này là cần thiết. Thứ nhất, có thể chỉ ra các ví dụ thực tế hoặc trong lịch sử về việc thiếu khả năng phục hồi chuỗi cung ứng cũng như cách thức phản ứng bị động trước sự cố có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Trong thời kỳ đại dịch, không thiếu minh chứng cho thấy các doanh nghiệp không được trang bị đầy đủ các công cụ cơ bản như khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, minh bạch, đa dạng hóa nguồn cung, đa nguồn thu mua, và tồn kho dự phòng đã phải chịu những thiệt hại tài chính lớn và thậm chí là tổn thất uy tín lâu dài.
Có nhiều trường hợp cá biệt có thể viện dẫn cho luận điểm này, nhưng chỉ cần đề cập đến các ước tính gần đây cho thấy tổng chi phí tài chính do đại dịch gây ra đã vượt 10 nghìn tỷ USD chỉ riêng tại Mỹ. Rõ ràng phần lớn thiệt hại kinh tế đó xuất phát từ chuỗi đứt gãy sản xuất toàn cầu, tuyến vận chuyển bị gián đoạn liên tiếp và thiếu hụt nhà cung cấp kéo dài. Dù nhiều vấn đề quy mô toàn cầu do đại dịch gây ra gần như không thể tránh khỏi, các doanh nghiệp có quy trình phục hồi chuỗi cung ứng mạnh đã có thể tận dụng hệ thống hiển thị, đa nguồn thu mua và các chiến lược được chuẩn hóa khác để giảm thiểu chi phí cho riêng mình.
Cách tiếp cận thứ hai để đạt được sự đồng thuận của lãnh đạo cho chương trình phục hồi chuỗi cung ứng là trình bày chương trình như một lợi thế cạnh tranh then chốt. Một ví dụ điển hình gần đây cho thấy điều này rất rõ. Khi một vụ cháy lớn khiến một nhà máy sản xuất bán dẫn trọng yếu tại Nhật Bản phải đóng cửa vào tháng 10/2020, ngành ô tô đã chịu tác động mạnh và tức thời. Nhờ nhiều năm kinh nghiệm quản lý rủi ro chuỗi cung ứng, chúng tôi tại Bose đã có thể phản ứng quyết đoán và linh hoạt trong việc quản lý tồn kho và phòng tránh nguy cơ thiếu hụt nghiêm trọng. Nhờ đó, chúng tôi đã đặt mình vào vị trí tốt hơn nhiều so với nhiều đối thủ không nhận thức ngay mức độ nghiêm trọng của tình hình và phản ứng chậm hơn hẳn. Khi doanh nghiệp sở hữu chuyên môn nội bộ và quy trình sẵn có để ứng biến nhanh, hiệu quả hơn đối thủ trước các gián đoạn lớn, doanh nghiệp đó sẽ có được lợi thế cạnh tranh thực sự.
2. Thách thức lớn trong việc lập bản đồ chuỗi cung ứng của bạn
Nếu doanh nghiệp của bạn là công ty lớn hoặc nhà sản xuất, gần như chắc chắn bạn có chuỗi cung ứng phức tạp với các nhà cung cấp trải dài khắp các khu vực trên thế giới và mạng lưới chồng nhiều tầng — thậm chí ba, bốn, hoặc năm cấp. Một trong những nhiệm vụ khẩn thiết nhất khi bắt đầu quá trình xây dựng khả năng phục hồi vận hành là lập bản đồ các chuỗi cung ứng này. Đặc tính không thể thiếu của bất kỳ chương trình quản lý rủi ro nào là khả năng hiển thị chuỗi cung ứng của bạn và mức độ minh bạch giữa các nhà cung cấp; để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp cần hiểu rõ mọi nhà cung cấp trực tiếp và gián tiếp (sub-tier), vị trí địa lý của họ và mối quan hệ mạng lưới giữa các bên. Mục tiêu cuối cùng là xác định một cách chuẩn xác, chi tiết nguồn gốc của tất cả linh kiện bạn sử dụng.
Qua trải nghiệm tại Bose, chúng tôi nhận ra việc lập bản đồ chuỗi cung ứng là nhiệm vụ dài hạn, phức tạp và đôi khi gây quá tải. Đây là công việc đa chiều, đòi hỏi vận dụng công nghệ thích hợp, xây dựng mối quan hệ sâu rộng với nhà cung cấp và phối hợp nội bộ với nhà quản lý ngành hàng cùng các bên liên quan khác. Để triển khai chương trình có quy mô và độ phức tạp như vậy, nên bắt đầu bằng các bước nhỏ, vừa sức. Chuyên gia tìm nguồn cung chiến lược nên phân nhỏ chuỗi cung ứng dựa trên đơn vị hoặc dòng sản phẩm, sau đó áp dụng bản đồ thử nghiệm trên các dự án quy mô nhỏ hơn để xây dựng quy trình, nguyên tắc có thể mở rộng ra toàn bộ chuỗi cung ứng.
Nói cách khác, doanh nghiệp không nên vừa “xây máy bay vừa lái máy bay”. Nếu có thể thử nghiệm với số lượng nhà cung cấp và cấp dưới (sub-tier) hạn chế, doanh nghiệp sẽ xây dựng được hệ thống hiệu quả để áp dụng cho các phần lớn hơn của chuỗi cung ứng.
3. Xây dựng quan hệ chiến lược với nhà cung cấp
Một yếu tố về khả năng phục hồi chuỗi cung ứng thường bị bỏ qua — nhất là với các công ty chưa từng triển khai loại chương trình này — chính là sự hợp tác sâu rộng với nhà cung cấp. Các nhà quản lý ngành hàng, chuyên gia tìm nguồn cung chiến lược không thể vận hành chương trình quản lý rủi ro toàn diện một cách đơn lẻ; họ cần thu thập vô số thông tin từ nhà cung cấp, bao gồm tài liệu, dữ liệu nhà cung cấp cấp dưới (sub-tier supplier data) và quy trình nội bộ. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để xây dựng được điều đó với nhóm nhà cung cấp không phải lúc nào cũng nhìn nhận rõ lợi ích của việc đầu tư thời gian, nguồn lực và minh bạch như vậy?
Với các doanh nghiệp lớn, quyền lực cao, câu trả lời có thể khá rõ ràng: nếu đặt hàng với số lượng lớn cho một nhà cung cấp, họ có thể tận dụng lợi thế sức mua khổng lồ để tạo áp lực — thậm chí chuyển đơn hàng sang nhà sản xuất khác. Đây là việc sử dụng vị thế quyền lực và quy mô doanh thu để thúc ép nhà cung cấp tuân thủ các yêu cầu về minh bạch thông tin.
Ngược lại, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) cần áp dụng cách tiếp cận hợp tác, tích cực hơn thay vì đối đầu. Thay vì đe dọa hoặc gây sức ép, SME nên truyền tải nỗ lực này đến nhà cung cấp như giải pháp đôi bên cùng có lợi. Nhờ sự đồng thuận và hợp tác sâu sắc hơn, với minh bạch và khả năng hiển thị tốt, cả nhà cung cấp lẫn khách hàng cuối đều có thể phối hợp hiệu quả hơn khi có khủng hoảng. Nếu xuất hiện gián đoạn lớn, hai bên sẽ ứng biến, giao tiếp và hợp tác nhanh chóng, đồng bộ vì lợi ích chung. SME nên đề xuất giá trị đó cho các nhà cung cấp của mình.
4. Đánh giá chuẩn mực chiến lược phục hồi chuỗi cung ứng
Nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn đầu nhận diện rủi ro chuỗi cung ứng, triển khai chiến lược giảm thiểu khó đánh giá hiệu quả vận hành của mình. Khi bắt đầu chương trình quản lý rủi ro tại Bose, chúng tôi cũng ở trong tình trạng như vậy, gần như “đi trong bóng tối”. Để tiến bộ vượt qua bản thiết kế khởi đầu và phát triển khả năng phục hồi vận hành, doanh nghiệp cần có hoạt động benchmarking (đánh giá chuẩn mực). Khi doanh nghiệp đủ năng lực và nguồn lực để so sánh quy trình của mình với những mô hình tiên tiến, lâu năm hơn trên thị trường, đó sẽ là động lực mạnh thúc đẩy tăng trưởng đột phá.
Vậy làm sao để benchmarking nếu doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh hoặc không thể nghiên cứu quy trình, cấu trúc của đối thủ? Giải pháp, trong nhiều trường hợp, là tham gia nhóm ngành hoặc tổ chức thương mại. Tại Bose, chúng tôi là thành viên của Responsible Business Alliance, một liên minh ngành tập trung vào thực hành tốt nhất trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Thành viên RBA và các mối quan hệ, đối thoại tại đó đã giúp chúng tôi cập nhật ý tưởng và quan điểm mới để tiếp tục nâng tầm chương trình.
Với lĩnh vực kinh doanh còn non trẻ, giàu tính dữ liệu như phục hồi chuỗi cung ứng, khả năng tiếp thu góc nhìn, chỉ số hiệu suất và kỹ thuật từ bên ngoài cực kỳ quan trọng. Các tổ chức ngành là môi trường lý tưởng để thúc đẩy quá trình đó.
Tóm tắt
Trong giai đoạn cao điểm đại dịch COVID-19, một bài viết của McKinsey đã đề cập đến tầm quan trọng đột ngột gia tăng của việc xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng. Tác giả phân tích rằng “khả năng phục hồi không chỉ là nhận thức, mà còn là xây dựng mục tiêu rõ ràng trên toàn tổ chức, truyền đạt nhất quán cho toàn thể nhân viên và hành động cụ thể để giải quyết rủi ro trước mắt và lâu dài.” Một chương trình quản lý rủi ro hiệu quả tuân thủ đúng các nguyên tắc này: xác lập ý định rõ ràng ngay từ đầu, ưu tiên giao tiếp với tất cả bên liên quan và chủ động giảm thiểu rủi ro trước khi chúng phát sinh.
Xây dựng khả năng phục hồi vận hành là dự án đa chiều và không nên được xem là nhiệm vụ có thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Đây là quá trình tích lũy, nối tiếp, các chiến lược và chuyên môn được phát triển dần dần, tạo sức mạnh nội tại cho doanh nghiệp. Dù không phải là dự án định lượng có thể dễ dàng thuyết phục lãnh đạo bằng những dự đoán ROI táo bạo, nhưng xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng lại ngày càng trở thành yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp hiện đại muốn vận hành hiệu quả giữa vô vàn thách thức và bất ổn trong chuỗi cung ứng toàn cầu mong manh hiện nay.
