Vượt qua trở ngại: thách thức trong việc mở rộng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng

Tổng quan

Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đề cập đến năng lực của tổ chức trong việc nhận diện, phản ứng và triển khai các chiến lược cụ thể nhằm giảm thiểu tác động của những biến đổi, gián đoạn và chuyển đổi dọc theo chuỗi cung ứng. Theo hướng tiếp cận rộng hơn, PwC định nghĩa khái niệm này là "khả năng của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị và thích ứng với các điều kiện thay đổi nhằm duy trì hoặc phục hồi nhanh chóng trước các gián đoạn bên ngoài". 

Mặc dù ý tưởng về khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đã xuất hiện từ nhiều thập kỷ trước, nhưng chỉ trong khoảng mười năm trở lại đây, chủ đề này mới chuyển từ một ưu tiên nhỏ chỉ có một số doanh nghiệp triển khai thành một yếu tố cốt lõi mang tính sống còn đối với nhiều tập đoàn quy mô lớn. Nhiều doanh nghiệp đã cảm nhận rõ điều này trong đại dịch COVID, nhưng với một số doanh nghiệp khác, sự thay đổi này diễn ra từ trận động đất và sóng thần tại Nhật Bản vào tháng 03/2011. 

Bên cạnh tổn thất về tính mạng con người và cơ sở hạ tầng địa phương, trận động đất còn gây ra những chấn động lớn đối với kinh tế toàn cầu. Rất nhiều doanh nghiệp có chuỗi cung ứng liên quan đến khu vực chịu thiên tai, thường là theo những cách mà tại thời điểm đó họ chưa hề nhận biết được. 

(Một nghiên cứu sau đó do Trường Quản trị Kellogg của Đại học Northwestern thực hiện chỉ ra rằng "thảm họa này khiến tốc độ tăng trưởng của những công ty có nhà cung cấp bị ảnh hưởng giảm 3,8 điểm phần trăm và tốc độ tăng trưởng của những công ty có khách hàng bị ảnh hưởng giảm 3,1 điểm phần trăm".)

Bose: Xây dựng chương trình khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đẳng cấp thế giới

Thời điểm đó, tôi đang làm việc tại bộ phận vận hành quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu của Bose, tập trung vào báo cáo cùng các quy trình và thủ tục kinh doanh sau khi triển khai SAP. 

Ngay sau trận động đất, chúng tôi gặp khó khăn trong việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của thảm họa đối với chuỗi cung ứng của mình; trên thực tế, phải mất gần hai tuần chúng tôi mới xác định chính xác được những nhà cung cấp nào trong khu vực bị ảnh hưởng. Sau trải nghiệm đó, ban lãnh đạo cấp cao quyết tâm không để công ty rơi vào thế bị động, chỉ phản ứng khi xảy ra các thảm họa chuỗi cung ứng trong tương lai. Để đảm bảo chủ động và linh hoạt hơn, công ty giao tôi xây dựng chương trình phục hồi chuỗi cung ứng đầu tiên tại Bose. 

Khi tôi bắt đầu sáng kiến này vào năm 2012, Bose gần như không có bất cứ sự minh bạch chuỗi cung ứng hay chiến lược nào giúp nhận diện và giảm thiểu rủi ro giữa các nhà cung cấp của mình. Chúng tôi thực sự bắt đầu từ con số không, hầu như không có tài liệu hoặc quy trình có sẵn để dẫn đường trong lĩnh vực phục hồi vận hành còn mới mẻ này. Sau nhiều năm, chúng tôi đã xây dựng được chương trình khả năng phục hồi chuỗi cung ứng đẳng cấp thế giới, vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ cho đến nay. Mặc dù chương trình này thực hiện nhiều chức năng liên quan đến rủi ro, nhưng mục tiêu trọng tâm là bảo vệ hoạt động của Bose trước các mối đe dọa về môi trường, xã hội và địa chính trị, đồng thời thúc đẩy các mục tiêu toàn doanh nghiệp về tìm nguồn cung ứng đạo đức, phát triển bền vững và tuân thủ quy định. 

Tuy nhiên, như tôi đã trải nghiệm suốt những năm 2010, việc thiết lập, triển khai và mở rộng một chương trình phục hồi chuỗi cung ứng thành công là một hành trình không hề suôn sẻ, kéo theo hàng loạt trở ngại đáng kể từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Dưới đây là bốn trở ngại phổ biến nhất, và dựa trên kinh nghiệm hơn một thập kỷ làm việc trong lĩnh vực này, tôi cũng đưa ra các biện pháp hiệu quả để vượt qua chúng. 

1. Đạt được sự đồng thuận từ ban lãnh đạo đối với chương trình phục hồi chuỗi cung ứng 

Trong thời gian làm việc tại Bose, chúng tôi may mắn có được đội ngũ lãnh đạo nhận thức rõ giá trị và tầm quan trọng của việc đầu tư vào một chiến lược dài hạn để phát triển khả năng phục hồi chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, nhìn rộng ra bức tranh doanh nghiệp nói chung, không phải công ty nào cũng có được sự đồng thuận rõ ràng như vậy. Nhiều lãnh đạo tập trung tuyệt đối vào chỉ số ROI (tỷ suất lợi nhuận đầu tư), muốn biết việc phân bổ nguồn lực nhân sự và tài chính cho một dự án toàn diện, kéo dài như vậy sẽ mang lại lợi ích thế nào cho lợi nhuận. Thực tế — ít nhất là theo kinh nghiệm của tôi — việc chứng minh ROI cho một chương trình phục hồi chuỗi cung ứng với số liệu định lượng cụ thể là không dễ dàng. Không có công thức chung nào có thể áp dụng rộng rãi, và cũng khó dựa vào những kịch bản giả định mà trên thực tế doanh nghiệp của bạn có thể không bao giờ gặp phải. 

Thay cho bằng chứng định lượng về ROI, có hai hướng tiếp cận mà các cá nhân có thể sử dụng để thuyết phục ban lãnh đạo rằng chương trình này xứng đáng được triển khai. Thứ nhất, có thể chỉ ra các ví dụ thực tế trong hiện tại hoặc quá khứ về việc thiếu khả năng phục hồi chuỗi cung ứng và phản ứng bị động trước gián đoạn đã dẫn đến hệ quả tiêu cực. Có rất nhiều tình huống trong đại dịch cho thấy những doanh nghiệp chưa trang bị đầy đủ các công cụ phục hồi thiết yếu — như khả năng minh bạch chuỗi cung ứng, đa dạng hóa và tìm nguồn cung ứng đa kênh, cũng như dự trữ hàng hóa — đều chịu tổn thất tài chính nghiêm trọng, thậm chí bị ảnh hưởng tiêu cực lâu dài đến uy tín trên thị trường. 

Có thể lấy vô số trường hợp cụ thể để minh họa, song chỉ riêng một số ước tính gần đây đã cho rằng tổng chi phí tài chính do đại dịch gây ra ở Mỹ đã vượt mức hơn 10 nghìn tỷ USD. Rõ ràng, phần lớn khoản doanh thu khổng lồ bị mất mát này đến từ chuỗi loạt gián đoạn đối với hoạt động sản xuất và vận chuyển toàn cầu cùng tình trạng thiếu hụt nhà cung cấp kéo dài. Dù nhiều vấn đề tầm vóc toàn cầu phát sinh từ đại dịch rất khó tránh khỏi, nhưng các doanh nghiệp có quy trình phục hồi chuỗi cung ứng vững chắc vẫn có thể tận dụng hạ tầng minh bạch, tìm nguồn cung ứng kép và những chiến lược nội bộ khác để giảm nhẹ chi phí cho riêng mình. 

Cách tiếp cận thứ hai để đạt được sự đồng thuận của lãnh đạo là định vị chương trình phục hồi chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. Một ví dụ tương đối gần đây minh chứng điều này rất rõ ràng. Khi một vụ cháy lớn khiến một nhà máy sản xuất bán dẫn quan trọng tại Nhật Bản phải đóng cửa vào tháng 10/2020, ngành công nghiệp ô tô đã bị tác động mạnh và nhanh chóng. Tuy nhiên, nhờ tích lũy nhiều năm kinh nghiệm quản lý rủi ro chuỗi cung ứng, Bose đã có thể phản ứng quyết đoán, linh hoạt khi kiểm soát hàng tồn kho và phòng tránh nguy cơ thiếu hụt nghiêm trọng. Kết quả, chúng tôi tự đặt mình vào vị thế vượt trội so với nhiều đối thủ, những người không nhận thấy ngay mức độ nghiêm trọng của sự kiện và phản ứng chậm hơn hẳn. Nếu doanh nghiệp của bạn có năng lực nội bộ và quy trình phù hợp để phản ứng nhanh nhạy, hiệu quả hơn đối thủ khi xảy ra gián đoạn lớn, bạn sẽ có được ưu thế thực sự trên thị trường. 

2. Thách thức lớn trong việc lập bản đồ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp của bạn là một công ty hoặc nhà sản xuất lớn, gần như chắc chắn bạn đang sở hữu một chuỗi cung ứng phức tạp, trải dài trên nhiều khu vực toàn cầu và mạng lưới nhà cung cấp được chia thành ba, bốn, thậm chí năm tầng. Có thể coi nhiệm vụ cấp bách hàng đầu khi bắt đầu xây dựng khả năng phục hồi vận hành chính là lập bản đồ chuỗi cung ứng này. Một trong những đặc tính trọng yếu, không thể thiếu của chương trình quản lý rủi ro chính là khả năng hiển thị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và sự minh bạch giữa các nhà cung cấp. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần xác định rõ toàn bộ nhà cung cấp trực tiếp và nhà cung cấp phụ, vị trí địa lý của họ, cũng như mạng lưới quan hệ giữa các bên. Mục tiêu cuối cùng là nắm rõ, ở mức chi tiết và tinh vi nhất, từng linh kiện mà doanh nghiệp của bạn được cung ứng đến từ đâu. 

Như kinh nghiệm tại Bose chỉ ra, lập bản đồ chuỗi cung ứng là một quá trình dài, gian nan, đôi khi rất áp lực. Đây là nỗ lực đa chiều đòi hỏi phải ứng dụng công nghệ phù hợp, tăng cường quan hệ với nhà cung cấp và phối hợp nội bộ chặt chẽ với các trưởng bộ phận hàng hóa cũng như các bên liên quan. Để triển khai dự án có quy mô và độ phức tạp như vậy, khởi đầu bằng các bước nhỏ mang tính chiến lược sẽ rất hữu ích. Đội ngũ tìm nguồn cung ứng nên phân chia chuỗi cung ứng dựa trên phân khúc sản phẩm hoặc bộ phận. Sau khi hoàn thành phân khúc, họ có thể thử nghiệm phương pháp lập bản đồ trên các dự án nhỏ, dễ quản lý, qua đó phát triển quy trình, chuẩn bị cho việc mở rộng trên toàn bộ chuỗi cung ứng. 

Nói cách khác, doanh nghiệp không nên vừa xây dựng vừa vận hành hệ thống cùng lúc. Khi thử nghiệm với số lượng hạn chế, có kiểm soát các nhà cung cấp và nhà cung cấp phụ, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống hiệu quả trước khi áp dụng quy mô lớn hơn trên toàn chuỗi cung ứng. 

3. Xây dựng quan hệ chiến lược với nhà cung cấp 

Một yếu tố của khả năng phục hồi chuỗi cung ứng thường bị xem nhẹ — đặc biệt ở những doanh nghiệp chưa trực tiếp triển khai chương trình này — là tầm quan trọng của mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Các trưởng bộ phận hàng hóa và chuyên gia tìm nguồn cung ứng chiến lược không thể thực thi chương trình quản lý rủi ro toàn diện nếu hoạt động biệt lập. Họ cần thu thập nhiều thông tin từ nhà cung cấp, bao gồm tài liệu, dữ liệu nhà cung cấp phụ và quy trình nội bộ. Vấn đề đặt ra là làm cách nào để thúc đẩy sự hợp tác đó khi một số nhà cung cấp có thể chưa nhận ra lợi ích từ mức độ minh bạch này? 

Đối với các doanh nghiệp lớn, có sức ảnh hưởng mạnh mẽ, câu trả lời có thể khá rõ ràng. Nếu họ có hàng chục nghìn đơn đặt hàng với một nhà cung cấp nhất định, họ có thể tận dụng ưu thế thương lượng, thậm chí dọa chuyển đơn hàng sang nhà sản xuất khác. Doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế về quy mô doanh thu để thúc ép nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu minh bạch. 

Trong khi đó, doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) cần áp dụng chiến lược mềm dẻo, hợp tác hơn. Thay vì đe dọa hoặc gây áp lực, SME nên trình bày những nỗ lực này như một giải pháp đôi bên cùng có lợi. Khi nhà cung cấp và khách hàng cuối cùng thấu hiểu và đồng thuận thông qua sự minh bạch lớn hơn, cả hai có thể phối hợp hiệu quả hơn khi khủng hoảng xảy ra. Một khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn, họ sẽ có khả năng phản ứng, liên lạc và hợp lực với tốc độ và sự đồng bộ tối ưu — mang lại lợi ích cho cả hai bên. Đó cũng chính là đề xuất mà các SME nên chủ động trao đổi với nhà cung cấp của mình. 

4. Đo lường chiến lược phục hồi chuỗi cung ứng

Nhiều doanh nghiệp đang ở giai đoạn đầu hình thành nhận thức về rủi ro trực tiếp trong chuỗi cung ứng và triển khai các chiến lược giảm thiểu, thường khó đánh giá mức độ hiệu quả hoạt động của mình. Họ không chắc liệu các quy trình hiện tại đã đủ mạnh hoặc tiên tiến so với ngành hay chưa. Khi bắt đầu chương trình quản lý rủi ro tại Bose, chúng tôi chủ yếu phải mày mò trong điều kiện thiếu thông tin. Để các doanh nghiệp tiến xa hơn bản thiết kế ban đầu và nâng cao khả năng phục hồi vận hành, cần phải đo lường và so sánh (benchmarking) với các chương trình tiên tiến đã tồn tại lâu năm trên thị trường. Khi đã có đủ nguồn lực và năng lực để đối chiếu thực tiễn của mình với mô hình trưởng thành, đây có thể là yếu tố thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ và đổi mới đột phá. 

Vậy phải làm sao khi doanh nghiệp hoạt động trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không thể dễ dàng tiếp cận thông tin về quá trình và cơ cấu quản trị của các doanh nghiệp khác? Trong nhiều trường hợp, giải pháp là tham gia các nhóm ngành hoặc tổ chức thương mại. Tại Bose, chúng tôi là thành viên của Responsible Business Alliance — liên minh ngành tập trung vào thực tiễn tốt nhất trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Tham gia RBA cùng các mối quan hệ, đối thoại xây dựng tại đó đã giúp chúng tôi tiếp cận thêm nhiều ý tưởng, mô hình mới phục vụ phát triển chương trình của mình. 

Trong lĩnh vực có cấu trúc chặt chẽ, dựa vào dữ liệu và còn khá mới như phục hồi chuỗi cung ứng, việc học hỏi các góc nhìn, chỉ số và phương pháp từ bên ngoài là hết sức quan trọng. Các nhóm ngành chính là kênh lý tưởng để tạo lập và thúc đẩy quá trình này. 

Tóm tắt 

Trong đỉnh điểm đại dịch COVID-19, một bài viết trên McKinsey đã đề cập đến tầm quan trọng đột ngột tăng cao của việc xây dựng khả năng phục hồi chuỗi cung ứng. Tác giả phân tích rằng khả năng phục hồi không chỉ dừng lại ở nhận thức, mà còn là mục tiêu cần được phổ biến xuyên suốt toàn tổ chức, truyền đạt rõ ràng cho toàn bộ lực lượng lao động và triển khai bằng các hành động cụ thể nhằm giải quyết rủi ro trước mắt cũng như lâu dài. Một chương trình quản lý rủi ro hiệu quả phải tuân thủ các nguyên tắc này: xác lập ý định rõ ràng ngay từ đầu, ưu tiên truyền thông với tất cả các bên liên quan, chủ động thực hiện các biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro trước khi chúng phát sinh. 

Đạt được khả năng phục hồi vận hành là một dự án đa chiều, không nên coi đây là điều có thể hoàn thành chỉ sau một đêm. Thay vào đó, tiến trình này mang tính tích lũy và phát triển theo thời gian, với các chiến lược và chuyên môn liên tục bổ sung, nâng cao lẫn nhau và từng bước tạo ảnh hưởng trong tổ chức. Dù đây không phải là dự án mang tính định lượng có thể dễ dàng thuyết phục ban lãnh đạo bằng dự báo ROI vượt trội, nhưng nó ngày càng trở thành yếu tố cốt lõi để các doanh nghiệp hiện đại có thể chủ động kiểm soát vô số rủi ro và sự mong manh của chuỗi cung ứng toàn cầu ngày càng phức tạp hiện nay.