Superar obstáculos: retos para escalar la resiliencia de la cadena de suministro

Panorama general

La resiliencia de la cadena de suministro se refiere a la capacidad de una organización para reconocer, responder e implementar estrategias específicas que mitiguen los efectos de cambios, interrupciones y transformaciones a lo largo de la cadena de suministro. Desde una perspectiva algo más amplia, PwC define el concepto como “la capacidad de una empresa para prepararse y adaptarse a condiciones cambiantes para resistir o recuperarse rápidamente de perturbaciones externas”. 

Aunque la idea de resiliencia en la cadena de suministro existe desde hace décadas, no fue sino hasta los últimos diez años que pasó de ser una prioridad menor—adoptada solo por algunas empresas—a convertirse en una característica crítica para muchas corporaciones de gran escala. Si bien muchas empresas lo experimentaron durante la COVID-19, para otras ese cambio se produjo tras el terremoto y tsunami de Japón en marzo de 2011. 

Además del impacto en vidas humanas e infraestructura local, el terremoto también provocó consecuencias económicas a nivel global. Afectó a innumerables empresas cuyas cadenas de suministro estaban conectadas a la zona del desastre, en muchos casos de formas que ni siquiera conocían en ese momento. 

(Un estudio posterior realizado por la Kellogg School of Management de Northwestern University determinó que “el desastre provocó una caída de 3,8 puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de empresas con proveedores afectados y una disminución de 3,1 puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de empresas con clientes afectados por el desastre”.)

Bose: Construcción de un programa de resiliencia de clase mundial en la cadena de suministro

En ese entonces, yo trabajaba en operaciones de gestión global de la cadena de suministro para Bose, enfocado en la elaboración de informes y procesos de negocio tras la implementación de SAP. 

En el periodo inmediatamente posterior al terremoto, nos costó mucho evaluar cómo había afectado la catástrofe a nuestra cadena de suministro; de hecho, nos llevó casi dos semanas identificar con precisión qué proveedores de la región habían resultado afectados. Tras esa experiencia, la alta dirección se comprometió a que la empresa no volviera a adoptar una postura defensiva y reactiva ante futuras calamidades en la cadena de suministro. Para asegurar una mejor preparación y agilidad en el futuro, la dirección me solicitó desarrollar el primer programa de resiliencia en la cadena de suministro en Bose. 

Cuando inicié la iniciativa en 2012, Bose contaba con muy poca visibilidad en su cadena de suministro ni estrategias para identificar y mitigar riesgos entre sus proveedores. Realmente partimos de cero, casi sin documentación previa ni procedimientos que nos guiaran en este nuevo ámbito de resiliencia operativa. Aunque requirió varios años, finalmente desarrollamos un programa de resiliencia de la cadena de suministro de clase mundial que sigue activo actualmente. Aunque cumple diversas funciones relacionadas con la gestión de riesgos, el programa está enfocado principalmente en proteger las operaciones de Bose frente a amenazas ambientales, sociales y geopolíticas, así como en avanzar los objetivos globales en materia de abastecimiento ético, sostenibilidad y cumplimiento normativo. 

Sin embargo, como pude aprender durante gran parte de la década de 2010, establecer, implementar y escalar un programa de resiliencia en la cadena de suministro dista mucho de ser un proceso sencillo, y plantea numerosos retos internos y externos significativos. A continuación, detallo cuatro de los obstáculos más frecuentes, así como las contramedidas más eficaces para superarlos, basadas en una década de experiencia en la vanguardia de este campo en rápida evolución. 

1. Lograr el compromiso de la dirección con la resiliencia de la cadena de suministro 

En mi etapa en Bose, tuvimos la fortuna de contar con un equipo de alta dirección que reconocía el valor e importancia de invertir en una estrategia a largo plazo para fomentar la resiliencia de la cadena de suministro. Sin embargo, en el panorama empresarial general, no todas las compañías cuentan con ese nivel de respaldo incondicional. Muchos ejecutivos se enfocan de manera estricta en el ROI (retorno de la inversión) y desean saber de qué modo la asignación de recursos humanos y financieros a un proyecto tan integral y demandante generará beneficios tangibles para los resultados de la empresa. La realidad—al menos según mi experiencia—es que demostrar el ROI de un programa de resiliencia en la cadena de suministro de manera precisa y cuantitativa es difícil. No existe una fórmula mágica universalmente aplicable, y es complicado basarse en escenarios hipotéticos que, técnicamente, su empresa podría no enfrentar nunca. 

Ante la falta de pruebas cuantitativas claras de ROI, existen dos alternativas para convencer a la dirección sobre el valor de estos programas. En primer lugar, se pueden señalar ejemplos actuales o históricos de cómo la falta de resiliencia y adoptar una postura reactiva frente a interrupciones ha generado consecuencias negativas. Sobran los casos relevantes durante la pandemia, que muestran cómo las empresas sin las herramientas fundamentales para la resiliencia—including visibilidad y transparencia en la cadena de suministro, diversificación y suministro múltiple, y reservas de inventario, entre otras—sufrieron grandes pérdidas financieras e incluso daños reputacionales de largo plazo. 

Aunque podríamos citar muchos casos individuales, basta decir que algunas estimaciones recientes sitúan el coste financiero asociado a la pandemia en más de 10 billones de dólares solo en Estados Unidos. Es evidente que buena parte de ese sorprendente nivel de pérdida de ingresos derivó de la sucesión de interrupciones en la fabricación global, las rutas de transporte y la prolongada escasez de proveedores. Si bien muchos de estos problemas a escala global fueron en gran medida inevitables, las empresas con procesos sólidos de resiliencia en sus cadenas de suministro pudieron recurrir a sus infraestructuras de visibilidad, estrategias de doble abastecimiento y otros métodos institucionalizados para mitigar sus propios costes. 

La segunda vía para lograr el compromiso directivo es presentar el programa como una ventaja competitiva clave. Un ejemplo reciente lo ilustra con claridad. Cuando un gran incendio paralizó una planta crítica de fabricación de semiconductores en Japón en octubre de 2020, el sector automotriz sufrió un impacto inmediato y profundo. Sin embargo, gracias a nuestra experiencia en gestión de riesgos en la cadena de suministro, en Bose pudimos responder con agilidad y firmeza en la gestión de inventario y la protección ante posibles desabastecimientos críticos. En última instancia, logramos situarnos en una posición mucho mejor que muchos competidores, quienes no captaron de inmediato la magnitud de la situación y reaccionaron mucho más lentamente. Si usted cuenta con la experiencia y los procedimientos internos para reaccionar más rápido y con mayor eficacia que sus competidores ante interrupciones importantes, se posiciona para obtener una ventaja significativa sobre ellos. 

2. El enorme desafío de mapear su cadena de suministro

Si usted es una empresa o fabricante de gran tamaño, es casi seguro que cuenta con una cadena de suministro compleja y extensa, con proveedores en diversas regiones del mundo y redes de tres, cuatro o incluso cinco niveles. Sin duda, una de las tareas más urgentes al empezar a fomentar la resiliencia operativa es mapear dichas cadenas de suministro. Una de las características más críticas e imprescindibles de un programa de gestión de riesgos es la visibilidad en su cadena de suministro y la transparencia entre sus proveedores; esto implica comprender quiénes son todos sus proveedores directos y de subniveles, sus ubicaciones geográficas y la red de relaciones entre ellos. El objetivo es entender con precisión dónde se originan todos sus componentes. 

Como aprendimos en Bose, mapear la cadena de suministro puede ser una tarea larga, ardua y en ocasiones abrumadora. Es un proceso multifacético que exige el uso de tecnología adecuada, el fortalecimiento de las relaciones con proveedores y la comunicación interna con responsables de categorías y otros interesados. Para abordar un proyecto de tal alcance y complejidad, es útil comenzar con pasos pequeños y modestos. Los profesionales de compras estratégicas deben emplear la segmentación para dividir la cadena de suministro por divisiones o líneas de producto. Una vez realizada esta segmentación, pueden probar prácticas de mapeo en proyectos más pequeños y manejables, lo que les permitirá desarrollar procedimientos y protocolos que posteriormente podrán escalarse al conjunto de la cadena de suministro. 

En otras palabras, no conviene “construir el avión mientras se pilota”. Experimentar con un número finito y controlado de proveedores y subniveles permite desarrollar un sistema eficiente que luego podrá aplicarse a otras partes más amplias de la cadena de suministro. 

3. Construcción de relaciones estratégicas con los proveedores 

Un aspecto de la resiliencia de la cadena de suministro que suele pasarse por alto—especialmente en empresas que aún no han desarrollado este tipo de programas—es la necesidad de una relación verdaderamente colaborativa con los proveedores. Los responsables de categorías y los profesionales de compras estratégicas no pueden implementar todo lo necesario para un programa integral de gestión de riesgos de forma aislada. Por el contrario, necesitan obtener de los proveedores una cantidad significativa de información, incluidos documentos, datos de subniveles y procesos internos. La cuestión es cómo lograrlo con un grupo de proveedores que quizá no siempre vea claro el beneficio que supone ese nivel de transparencia, tiempo e implicación para ellos. 

Para empresas grandes y poderosas, la respuesta puede ser evidente. Si realizan decenas de miles de pedidos con un proveedor específico, pueden aprovechar ese volumen y, si fuera necesario, amenazar con transferir el negocio a otro fabricante. En esencia, pueden explotar la dinámica de poder y el tamaño de la facturación para presionar a su proveedor a cumplir sus requisitos de transparencia.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes), en cambio, deben adoptar una estrategia menos confrontacional y más cooperativa. En lugar de amenazar o coaccionar a sus proveedores, estas organizaciones deben presentar estos esfuerzos como una medida positiva y beneficiosa para ambas partes. Después de todo, cuando proveedores y clientes finales están mejor alineados y cuentan con una relación más sinérgica, sustentada en una mayor visibilidad, ambas partes pueden operar de manera más eficiente en tiempos de crisis. Cuando una interrupción importante afecta a la cadena de suministro, podrán responder, comunicarse y colaborar con mayor rapidez y sincronización, en beneficio mutuo. Es este el argumento que las pymes deben transmitir a sus proveedores. 

4. Benchmarking de estrategias de resiliencia en la cadena de suministro

Muchas organizaciones que están en las primeras etapas de conceptualización de riesgos en su cadena de suministro e implementación de estrategias de mitigación tienen dificultades para evaluar su desempeño. No están seguras de cuán efectivas o avanzadas son sus prácticas, especialmente en comparación con otras empresas del sector o con el entorno corporativo en general. Por ejemplo, al iniciar el programa de gestión de riesgos en Bose, realmente avanzábamos a ciegas. Para que las empresas puedan ir más allá de su diseño inicial y madurar su resiliencia operativa, es indispensable recurrir al benchmarking. Contar con la capacidad y los recursos para comparar sus propias prácticas con algunos de los programas más sofisticados y consolidados puede ser un gran catalizador para el crecimiento y la transformación. 

Ahora bien, ¿cómo hacer benchmarking si usted opera en una industria competitiva o si resulta complicado investigar los procesos y estructuras de otras empresas? La respuesta, en muchos casos, es formar parte de un grupo sectorial u organización gremial. En Bose, éramos miembros de la Responsible Business Alliance (Alianza para un Negocio Responsable), una coalición sectorial centrada en buenas prácticas en la cadena de suministro global. Nuestra membresía en RBA y los vínculos y diálogos forjados allí nos expusieron a nuevas ideas y paradigmas necesarios para seguir robusteciendo nuestro programa. 

En un ámbito empresarial tan estructurado, dependiente de los datos y relativamente reciente como la resiliencia en la cadena de suministro, puede resultar crítico incorporar otras perspectivas, métricas de desempeño y técnicas. Los grupos sectoriales pueden proporcionar el vehículo ideal para ese proceso dinámico. 

Resumen 

En el punto álgido de la pandemia de COVID-19, un artículo de McKinsey abordaba la importancia repentina y creciente de construir resiliencia en la cadena de suministro. Los autores explicaban que la resiliencia “no es solo una cuestión de conciencia, sino de definir una intención a nivel organizacional, comunicarla claramente a toda la plantilla y llevar a cabo acciones concretas para abordar los riesgos inmediatos y de largo plazo”. Un sólido programa de gestión de riesgos sigue estos principios: establece una intención clara desde el inicio; da prioridad a la comunicación con todas las partes interesadas; y toma medidas proactivas para mitigar riesgos antes de que se materialicen. 

Lograr resiliencia operativa es un proyecto multidimensional que no debe verse como algo que se alcanzará de la noche a la mañana. Es progresivo y acumulativo, con estrategias y conocimientos que se potencian y consolidan con el tiempo hasta generar tracción real en la organización. Y si bien no se trata necesariamente de un proyecto cuantitativo que logre convencer rápidamente a la dirección con ambiciosos pronósticos de ROI, sí es una característica cada vez más crítica para cualquier empresa moderna que desee navegar hábilmente entre la cantidad de amenazas y fragilidades presentes en nuestra delicada cadena de suministro global.