Superar obstáculos: desafíos para escalar la resiliencia en la cadena de suministro

Panorama general

La resiliencia de la cadena de suministro hace referencia a la capacidad de una organización para reconocer, responder e implementar estrategias específicas para mitigar los efectos de cambios, disrupciones y transformaciones a lo largo de la cadena de suministro. En un enfoque algo más amplio, PwC define el concepto como “la capacidad de una empresa para prepararse y adaptarse a condiciones cambiantes, a fin de soportar o recuperarse rápidamente de disrupciones externas”. 

Aunque la idea de resiliencia en la cadena de suministro lleva décadas presente, no fue hasta los últimos diez años aproximadamente que dejó de ser una prioridad menor adoptada por solo algunas empresas, para convertirse en una característica central y crítica para muchas corporaciones de gran escala. Muchas empresas lo sintieron durante la pandemia de COVID, pero para otras, este cambio ocurrió con el terremoto y tsunami en Japón en marzo de 2011. 

Además del impacto en vidas humanas e infraestructuras locales, el terremoto generó ondas de choque en la economía global. Afectó a una cantidad incalculable de empresas cuyas cadenas de suministro estaban conectadas con la zona del desastre, muchas veces de maneras de las que ni siquiera eran conscientes en ese momento. 

(Un estudio posterior realizado por la Kellogg School of Management de la Northwestern University reveló que “el desastre derivó en una caída de 3.8 puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de las empresas con proveedores afectados por el desastre y una caída de 3.1 puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de empresas con clientes afectados por el desastre”).

Bose: Construcción de un programa de resiliencia en la cadena de suministro de primer nivel

En ese entonces, yo trabajaba en operaciones de gestión global de suministro para Bose, enfocado en la elaboración de informes y en los procesos y procedimientos de negocio, tras la implementación de SAP. 

En el periodo inmediato al terremoto, tuvimos dificultades para evaluar cómo la catástrofe había impactado nuestra cadena de suministro; nos llevó casi dos semanas identificar con precisión qué proveedores en la región se habían visto afectados. Como consecuencia de esa experiencia, la alta dirección decidió que la empresa no debía volver a quedar en una posición defensiva y reactiva ante futuras calamidades en la cadena de suministro. Para estar mejor preparados y ser más ágiles en el futuro, la compañía me encargó el desarrollo del primer programa de resiliencia para la cadena de suministro en Bose. 

Cuando comencé la iniciativa en 2012, Bose tenía muy poca visibilidad sobre su cadena de suministro ni estrategias para identificar y mitigar riesgos entre sus proveedores. Verdaderamente empezábamos desde cero, con casi ninguna documentación ni procedimientos previos que pudieran guiarnos en este nuevo ámbito de resiliencia operativa. Aunque tomó varios años, finalmente desarrollamos un programa de resiliencia en la cadena de suministro de primer nivel, que continúa vigente hoy. Aunque el programa cumple una amplia gama de funciones relacionadas con el riesgo, se centra principalmente en proteger las operaciones de Bose frente a amenazas en el entorno ambiental, social y geopolítico, y en avanzar los objetivos a nivel empresa en materia de abastecimiento ético, sostenibilidad y cumplimiento normativo. 

Sin embargo, según aprendí a lo largo de la década de 2010, establecer, implementar y escalar exitosamente un programa de resiliencia en la cadena de suministro está lejos de ser sencillo, y trae consigo una serie de obstáculos significativos tanto internos como externos. A continuación, destaco cuatro de los obstáculos más recurrentes, y, con base en una década de trabajo en este campo de rápido crecimiento, las contramedidas más efectivas para superarlos. 

1. Lograr el respaldo directivo para la resiliencia en la cadena de suministro 

Durante mi tiempo en Bose, fuimos afortunados de contar con un equipo directivo que reconocía el valor y la importancia de invertir en una estrategia a largo plazo para cultivar la resiliencia en la cadena de suministro. Sin embargo, en un contexto corporativo más amplio, no todas las empresas cuentan con ese nivel de apoyo incondicional. Muchos directivos se centran de forma muy estricta en el retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y desean saber cómo la asignación de recursos personales y financieros a este tipo de proyecto extenso y complejo beneficiará los resultados financieros de la empresa. La realidad—al menos en mi experiencia—es que demostrar el ROI de un programa de resiliencia en la cadena de suministro de forma precisa y cuantitativa es complicado. No existe una fórmula mágica, universalmente aplicable, y es difícil depender de escenarios hipotéticos específicos que, técnicamente, su empresa podría nunca enfrentar. 

En ausencia de evidencia cuantitativa sólida sobre el ROI, existen dos enfoques alternativos para convencer a la dirección de que este tipo de programa merece la pena. Primero, se pueden presentar ejemplos actuales o históricos de cómo la falta de resiliencia en la cadena de suministro y una postura reactiva ante las disrupciones generaron consecuencias negativas. No faltan situaciones a lo largo de la pandemia que demostraron cómo las empresas que no contaban con las herramientas esenciales para la resiliencia—incluida la visibilidad y transparencia en la cadena de suministro, la diversificación y multiabastecimiento, o el resguardo de inventarios, entre otras—sufrieron grandes pérdidas financieras e incluso daños reputacionales duraderos. 

Si bien hay numerosos casos individuales que pueden utilizarse para ilustrar este punto, basta con decir que algunas estimaciones recientes calculan los costes financieros asociados a la pandemia en más de 10 billones de dólares solo en EE. UU. No cabe duda de que gran parte de esa pérdida de ingresos provino de la sucesión de disrupciones en la fabricación y el transporte global, así como de la prolongada escasez de proveedores. Aunque muchas de estas problemáticas globales derivadas de la pandemia quizá fueran en gran medida inevitables, las empresas que contaban con procesos sólidos de resiliencia en su cadena de suministro pudieron apoyarse en infraestructura de visibilidad, abastecimiento dual y otras estrategias institucionalizadas para reducir sus propios costes. 

El segundo enfoque para conseguir respaldo ejecutivo para la resiliencia en la cadena de suministro consiste en presentar el programa como una ventaja competitiva clave. Un ejemplo relativamente reciente ilustra este punto de manera clara. Cuando un gran incendio paralizó una planta crítica de fabricación de semiconductores en Japón en octubre de 2020, el impacto sobre la industria automotriz fue inmediato y profundo. Sin embargo, gracias a los años de experiencia de Bose en gestión de riesgos en la cadena de suministro, pudimos responder con determinación y agilidad en la gestión de inventarios y la protección ante la posibilidad de una escasez grave. Finalmente, nos colocamos en una posición mucho mejor que muchos de nuestros competidores, quienes no comprendieron de inmediato la gravedad de la situación y reaccionaron mucho más lentamente. Si cuenta usted con la experiencia interna y los procedimientos adecuados para reaccionar más rápido y con mayor eficacia que sus competidores cuando se produzcan disrupciones importantes, se posiciona para obtener una verdadera ventaja frente a ellos. 

2. El desafiante reto de mapear su cadena de suministro

Si usted es una empresa o fabricante grande, casi con certeza tiene una cadena de suministro compleja y extensa, con proveedores en diferentes regiones del mundo y redes que llegan a tres, cuatro o cinco niveles de subproveedores. La tarea más apremiante cuando se inicia el proceso para fortalecer la resiliencia operativa es mapear esas cadenas de suministro. Una de las características más críticas e innegociables de un programa de gestión de riesgos es la visibilidad sobre su cadena de suministro y la transparencia con sus proveedores; para lograr ese objetivo es fundamental saber quiénes son todos sus proveedores directos y subproveedores, sus ubicaciones geográficas y las relaciones entre ellos. En última instancia, su meta es entender con precisión y detalle de dónde provienen todos sus componentes. 

Como aprendimos en Bose, mapear la cadena de suministro puede ser una tarea larga, ardua y a veces abrumadora. Se trata de un esfuerzo multifacético que exige utilizar la tecnología adecuada, profundizar las relaciones con los proveedores y comunicarse internamente con los responsables de categorías y demás interesados. Para ejecutar un proyecto de este alcance y complejidad, conviene comenzar con pasos pequeños y concretos. Los responsables de compras estratégicas deberían segmentar la cadena de suministro según divisiones o líneas de productos. Una vez que han segmentado, pueden pilotar prácticas de mapeo en proyectos menores y manejables que faciliten desarrollar procedimientos y protocolos escalables para la cadena completa. 

En otras palabras, no conviene construir el avión y pilotarlo al mismo tiempo. Si puede usted experimentar con una cantidad limitada y acotada de proveedores y subniveles, podrá así desarrollar un sistema eficiente que luego podrá aplicarse a segmentos mucho mayores de la cadena de suministro. 

3. Construcción de relaciones estratégicas con los proveedores 

Un aspecto de la resiliencia en la cadena de suministro que suele pasarse por alto—especialmente en empresas que aún no han construido este tipo de programa—es la necesidad de una relación muy colaborativa con los proveedores. Los responsables de categorías y los profesionales de compras estratégicas no pueden ejecutar solos todo lo necesario para un programa integral de gestión de riesgos. Requieren obtener una cantidad considerable de información de los proveedores, incluidos documentos, datos de subproveedores y procesos internos. La pregunta clave es: ¿cómo lograr esto con proveedores que quizá no siempre perciban los beneficios de tal nivel de dedicación, esfuerzo y transparencia? 

En el caso de grandes empresas, la respuesta podría parecer obvia. Si cuentan con decenas de miles de pedidos con un proveedor específico, pueden aprovechar su peso en la relación e incluso amenazar con trasladar su negocio a otro fabricante. En esencia, pueden emplear la dinámica de poder y el volumen de ingresos que ofrecen para presionar al proveedor a cumplir con los requisitos de transparencia.

Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas (pymes) deben adoptar una estrategia menos confrontativa y más colaborativa. En lugar de amenazar o coaccionar a los proveedores, estas organizaciones deberían presentar tales esfuerzos como una medida positiva, beneficiosa para ambas partes. A fin de cuentas, cuando proveedores y clientes finales están más alineados y mantienen una relación sinérgica sustentada en una mayor visibilidad, ambas partes pueden trabajar con más eficacia en tiempos de crisis. Si una disrupción importante afecta la cadena de suministro, ambos pueden responder, comunicarse y colaborar con rapidez y coordinación para beneficio mutuo. Esa es la propuesta que las pymes deberían plantear a sus proveedores. 

4. Benchmarking de estrategias de resiliencia en la cadena de suministro

Muchas organizaciones que recién comienzan a conceptualizar el riesgo en su cadena de suministro e implementar estrategias de mitigación tienen dificultades para evaluar su desempeño. No están seguras de cuán eficaces o avanzados son sus procesos, especialmente en el contexto más amplio de su sector o del entorno corporativo. Por ejemplo, cuando iniciamos el programa de gestión de riesgos en Bose, realmente trabajábamos a ciegas. Para que las empresas puedan avanzar más allá de la hoja de ruta inicial y madurar su resiliencia operativa, deben emplear benchmarking. Contar con capacidades y recursos para comparar sus prácticas con algunos de los programas más sofisticados y consolidados puede ser un catalizador decisivo para el crecimiento y para dar pasos transformacionales. 

Pero, ¿cómo se realiza benchmarking en una industria competitiva, o cuando investigar los procesos y estructuras de otras empresas no resulta viable? En muchos casos, la respuesta está en afiliarse a un grupo sectorial o asociación empresarial. En Bose, éramos miembros de la Responsible Business Alliance, una coalición orientada a las mejores prácticas globales en la cadena de suministro. Nuestra membresía en RBA y las relaciones y diálogos establecidos allí nos permitieron conocer nuevas ideas y perspectivas necesarias para seguir madurando nuestro programa. 

En un área empresarial tan estructurada, dependiente de datos y relativamente joven como la resiliencia en la cadena de suministro, resulta fundamental absorber otras perspectivas, métricas de desempeño y técnicas. Los grupos sectoriales pueden ser el vehículo ideal para que se dé ese proceso dinámico. 

Resumen 

En el auge de la pandemia de COVID-19, un artículo de McKinsey abordó la importancia, súbitamente creciente, de desarrollar resiliencia en la cadena de suministro. Los autores señalaban que la resiliencia “no es solo una cuestión de conciencia, sino de establecer una intención en toda la organización, comunicarla claramente a toda la plantilla y tomar medidas tangibles para abordar los riesgos inmediatos y a largo plazo”. Un programa sólido de gestión de riesgos sigue estos principios: establece una intención clara desde el principio, prioriza la comunicación con todas las partes interesadas y adopta medidas proactivas para mitigar riesgos antes de que aparezcan. 

Lograr la resiliencia operativa es un proyecto multidimensional que no debe entenderse como algo que se logra de la noche a la mañana. Más bien, es un proceso progresivo y acumulativo, donde estrategias y experiencia se van consolidando con el tiempo y ganan presencia en la organización. Y aunque no es necesariamente el tipo de proyecto cuantitativo que permitirá convencer rápidamente a la alta dirección mediante ambiciosas proyecciones de ROI, se trata de una característica cada vez más crítica para cualquier empresa moderna que busque navegar con solvencia la abundancia de amenazas y fragilidades propias de nuestra delicada cadena de suministro global.