Hindernisse überwinden: Herausforderungen beim Ausbau der Lieferkettenresilienz

Überblick

Lieferkettenresilienz bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen, Störungen und Umbrüche in der Lieferkette zu erkennen, darauf zu reagieren und gezielte Strategien zur Minderung der Auswirkungen umzusetzen. In einer etwas umfassenderen Definition beschreibt PwC das Konzept „als die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf veränderte Bedingungen vorzubereiten und diese anzupassen, um externen Störungen standzuhalten oder sich rasch davon zu erholen“. 

Das Konzept der Lieferkettenresilienz existiert zwar schon seit Jahrzehnten, aber erst in den letzten zehn Jahren hat es sich von einer weniger beachteten Priorität, die nur einige Unternehmen adressiert haben, zu einem zentralen, kritischen Merkmal für viele Großunternehmen entwickelt. Viele Unternehmen wurden sich dessen in der COVID-Zeit bewusst; für manche erfolgte dieser Wandel bereits mit dem Erdbeben und Tsunami in Japan im März 2011. 

Neben den menschlichen Verlusten und den Schäden an lokaler Infrastruktur erschütterte das Erdbeben auch die Weltwirtschaft. Unzählige Unternehmen mit direkten oder indirekten Verbindungen in die betroffene Region waren davon betroffen – häufig auf eine Weise, deren Tragweite ihnen zu diesem Zeitpunkt nicht einmal bewusst war. 

(Eine anschließende Studie der Kellogg School of Management der Northwestern University ergab: „Die Katastrophe führte zu einem Rückgang der Wachstumsrate um 3,8 Prozentpunkte bei Unternehmen mit betroffenen Lieferanten und um 3,1 Prozentpunkte bei Unternehmen mit betroffenen Kunden.“)

Bose: Aufbau eines weltklasse Lieferkettenresilienz-Programms

Damals war ich im Global Supply Management bei Bose tätig, mit Schwerpunkt auf Reporting und Geschäftsprozessen nach der Einführung von SAP. 

Unmittelbar nach dem Erdbeben war es äußerst schwierig, die Auswirkungen auf unsere Lieferkette zu bewerten – es dauerte tatsächlich fast zwei Wochen, um genau zu identifizieren, welche unserer Lieferanten in der Region betroffen waren. Nach dieser Erfahrung war die Geschäftsleitung fest entschlossen, das Unternehmen künftig nicht wieder in eine derart defensive, reaktive Lage geraten zu lassen, wenn es zu weiteren Lieferkettenkrisen kommt. Um die Vorbereitung und Agilität für die Zukunft zu verbessern, wurde ich beauftragt, das erste Lieferkettenresilienz-Programm bei Bose aufzubauen. 

Als ich 2012 mit der Initiative startete, gab es bei Bose kaum Lieferkettentransparenz oder Strategien zur Risikoerkennung und -minderung bei Lieferanten. Wir begannen tatsächlich bei Null, mit fast keinen vorhandenen Dokumentationen oder Prozessen, die uns auf diesem neuen Gebiet der operativen Resilienz helfen konnten. Über Jahre hinweg bauten wir schließlich ein weltklasse Programm für Lieferkettenresilienz auf, das bis heute Bestand hat. Im Mittelpunkt steht der Schutz der Bose-Operationen vor Bedrohungen aus Umwelt-, sozialen und geopolitischen Bereichen sowie die Förderung unternehmensweiter Ziele hinsichtlich ethischer Beschaffung, Nachhaltigkeit und regulatorischer Compliance. 

Doch wie ich im Verlauf der 2010er Jahre lernte, ist der Aufbau, die Umsetzung und Skalierung eines Lieferkettenresilienz-Programms alles andere als reibungslos. Es bestehen erhebliche interne und externe Hürden. Im Folgenden habe ich vier der häufigsten Herausforderungen skizziert sowie die jeweils wirksamsten Gegenmaßnahmen, basierend auf einem Jahrzehnt Erfahrung an vorderster Front dieses schnell wachsenden Feldes. 

1. Akzeptanz der Geschäftsleitung für Lieferkettenresilienz erreichen 

Wir hatten bei Bose das Glück, dass die Führungsebene den langfristigen Wert von Investitionen in eine Lieferkettenresilienz-Strategie erkannte. Doch nicht jedes Unternehmen kann sich auf so uneingeschränkte Unterstützung verlassen. Viele Führungskräfte konzentrieren sich stark auf den ROI (Return on Investment) und wollen konkret wissen, wie die Bindung von Personal und finanziellen Ressourcen an ein umfassendes, zeitintensives Projekt zu messbaren Vorteilen für das Unternehmen führen wird. Die Realität ist – zumindest meiner Erfahrung nach – dass der exakte, quantitative Nachweis eines ROI für ein solches Programm schwierig ist. Es gibt keine universelle, breit anwendbare Zauberformel, und Hypothesen bleiben spekulativ, da Ihr Unternehmen im besten Fall manche dieser Szenarien nie selbst erlebt. 

Statt quantitativer Belege gibt es zwei alternative Herangehensweisen, um die Führungsetage vom Wert eines solchen Programms zu überzeugen. Erstens können Sie auf aktuelle oder historische Beispiele hinweisen, bei denen das Fehlen von Lieferkettenresilienz und ein rein reaktives Vorgehen erhebliche negative Folgen hatte. Insbesondere die Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, welche massiven finanziellen Verluste und nachhaltigen Imageschäden Unternehmen erlitten, denen grundlegende Werkzeuge für Resilienz fehlten – dazu zählen insbesondere Transparenz, Diversifikation/Mehrquellenstrategie und Pufferlager. 

Stellvertretend für viele Beispiele sei erwähnt, dass Schätzungen zufolge die finanziellen Kosten der Pandemie in den USA über 10 Billionen US-Dollar betragen. Ein Großteil dieser enormen Verluste resultierte aus globalen Produktions- und Lieferstörungen sowie langanhaltenden Engpässen bei Lieferanten. Auch wenn viele Probleme auf globaler Ebene kaum abwendbar waren, hätten Unternehmen mit robusten Lieferkettenstrukturen, Transparenz, Dual Sourcing und institutionalisierten Strategien eigene Kosten erheblich mindern können. 

Die zweite Möglichkeit zur Erreichung von Akzeptanz bei der Geschäftsleitung ist, das Resilienz-Programm als entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu positionieren. Ein prägnantes Beispiel: Als im Oktober 2020 ein schwerer Brand eine zentrale Halbleiterfertigung in Japan lahmlegte, traf das die Automobilbranche hart und unmittelbar. Dank jahrelanger Erfahrung im Lieferkettenrisikomanagement konnte Bose jedoch entschlossen und flexibel reagieren; wir sicherten unsere Bestände und minimierten das Risiko schwerwiegender Engpässe. So verschafften wir uns einen klaren Vorteil gegenüber Wettbewerbern, die die Tragweite des Vorfalls zunächst unterschätzten und langsamer handelten. Verfügt Ihr Unternehmen über das Know-how und die Struktur, um schneller und effektiver als andere zu reagieren, machen Sie daraus einen entscheidenden Vorteil. 

2. Die enorme Aufgabe der Lieferketten-Abbildung

Große Unternehmen und Hersteller verfügen fast zwangsläufig über komplexe, global verzweigte Lieferketten – mit Lieferanten auf allen Kontinenten und Netzwerkstrukturen über drei, vier oder fünf Ebenen. Die wohl wichtigste Aufgabe zum Start einer operativen Resilienzstrategie ist die vollständige Abbildung dieser Lieferketten. Ein zentrales, unverzichtbares Merkmal jedes Risikomanagement-Programms ist Transparenz in der Lieferkette und Sichtbarkeit bei allen Lieferanten. Wer daran arbeitet, muss präzise wissen, wer die direkten und Sub-Tier-Lieferanten sind, wo sie sich geografisch befinden und wie Netzwerkbeziehungen aussehen. Am Ende steht das Ziel, auf granularer Ebene genau nachvollziehen zu können, woher alle Bauteile stammen. 

Wie wir bei Bose festgestellt haben, ist die Abbildung der eigenen Lieferkette ein langer, mühsamer und oft überwältigender Prozess. Es handelt sich um eine vielschichtige Aufgabe, die den Einsatz geeigneter Technologien, enge Lieferantenbeziehungen und interne Zusammenarbeit mit Commodity-Managern und anderen Stakeholdern erfordert. Für ein Vorhaben dieser Komplexität empfiehlt es sich, zunächst in kleinen, überschaubaren Schritten vorzugehen. Strategische Beschaffungsteams sollten die Lieferkette nach Geschäftsbereichen oder Produktlinien segmentieren. Nach der Segmentierung können sie Pilotprojekte für das Mapping auf begrenzte Bereiche anwenden, um schrittweise effiziente Abläufe und Standards zu entwickeln und später auf die gesamte Lieferkette zu skalieren. 

Mit anderen Worten: Sie sollten nicht erst beim Fliegen das Flugzeug bauen. Wenn Sie mit einer begrenzten Anzahl an Lieferanten und Sub-Tiers experimentieren, können Sie ein effektives System entwickeln und später auf größere Lieferkettenbereiche übertragen. 

3. Strategische Beziehungen zu Lieferanten aufbauen 

Ein oft übersehener Aspekt der Lieferkettenresilienz – insbesondere bei Unternehmen, die damit noch keine Erfahrung haben – ist die Notwendigkeit sehr enger, kooperativer Beziehungen zu Lieferanten. Commodity-Manager und Beschaffungsexperten können die Anforderungen eines vollumfänglichen Risikomanagements nicht im Alleingang leisten. Sie sind auf substanzielle Informationen der Lieferanten angewiesen: Unterlagen, Sub-Tier-Daten, interne Prozesse. Die zentrale Frage lautet: Wie gewinnt man diese Daten von Lieferanten, die den Nutzen von Transparenz sowie Mehraufwand und -zeit vielleicht gar nicht erkennen? 

Große und einflussreiche Unternehmen haben eine einfachere Antwort: Mit Tausenden von Bestellungen können Sie die Marktstellung nutzen, um Transparenzanforderungen durchzusetzen und im äussersten Fall mit der Verlagerung des Geschäfts drohen. Über die Umsatzgröße lässt sich so im Beziehungsgeflecht gezielt Druck aufbauen, um Compliance zu erreichen.

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) hingegen benötigen eine kooperative, nicht-konfrontative Strategie. Statt mit Druck sollten sie ihren Lieferanten diese Maßnahmen als Win-Win-Lösung vermitteln. Wenn Lieferanten und Endkunden besser abgestimmt und vernetzter sind, profitieren beide Seiten – insbesondere in Krisenzeiten. Im Störfall kann mit hoher Geschwindigkeit und Synchronisation kommuniziert und reagiert werden. Genau dieses Nutzenversprechen sollten KMUs ihren Lieferanten überzeugend anbieten. 

4. Benchmarking von Lieferkettenresilienz-Strategien

Viele Unternehmen, die sich erstmals mit Risiken in ihrer Lieferkette und Gegenmaßnahmen beschäftigen, tun sich schwer, ihre eigene Leistungsfähigkeit einzuordnen. Sie wissen nicht, wie effektiv oder fortgeschritten ihre Prozesse im Vergleich zum weiteren Markt oder zur eigenen Branche sind. Wir steckten bei Bose anfangs komplett im Blindflug. Damit Unternehmen über erste Ansätze hinaus wachsen und echte operative Resilienz entwickeln, ist Benchmarking entscheidend. Wer Kapazitäten und Ressourcen dafür einsetzt, kann seine eigenen Prozesse mit etablierten Programmen vergleichen und starke Impulse für Wachstum und Weiterentwicklung gewinnen. 

Doch wie betreibt man Benchmarking, wenn Branchenstrukturen oder der Wettbewerb detaillierte Einblicke verhindern? Oft besteht der Lösungsweg in der Mitgliedschaft bei Branchenverbänden oder Fachorganisationen. Bei Bose waren wir Mitglied der Responsible Business Alliance, einer Koalition für Best Practices in der globalen Lieferkette. Über die RBA und die dort etablierten Kontakte und Dialoge wurden wir für neue Ideen und Perspektiven sensibilisiert, die unser eigenes Programm maßgeblich vorangebracht haben. 

Gerade in einem noch jungen, stark datengetriebenen Bereich wie Lieferkettenresilienz ist es unerlässlich, andere Sichtweisen, Performance-Kennzahlen und Herangehensweisen zu übernehmen. Branchenverbände bieten dazu ideale Voraussetzungen. 

Fazit 

Im Höhepunkt der COVID-19-Pandemie erschien in McKinsey ein Beitrag zur wachsenden Bedeutung von Lieferkettenresilienz. Die Autoren erklärten, Resilienz sei „nicht allein eine Frage des Bewusstseins, sondern eine Frage klarer unternehmensweiter Zielsetzung, Kommunikation an die gesamte Belegschaft und konkreter Maßnahmen zur Bewältigung unmittelbarer und langfristiger Risiken.“ Ein starkes Risikomanagement-Programm folgt genau diesen Leitlinien: Es gibt von Anfang an eine klare Zielsetzung vor, stellt die proaktive Kommunikation mit allen Stakeholdern in den Mittelpunkt und ergreift Maßnahmen zur Risikominderung, bevor Probleme sichtbar werden. 

Operative Resilienz ist ein mehrdimensionales Unterfangen, das nicht von heute auf morgen realisierbar ist. Vielmehr ist es ein schrittweiser, kumulativer Prozess, bei dem sich Know-how und Strategien über die Zeit hinweg entwickeln und unternehmensweit etablieren. Auch wenn ein solches Projekt nicht mit kurzfristig quantifizierbaren ROI-Berechnungen die Geschäftsleitung überzeugt, ist es ein zunehmend unverzichtbares Merkmal für moderne Unternehmen, die die zahlreichen Risiken und Störanfälligkeiten der globalen Lieferketten sicher und zukunftsfähig managen wollen.