Hindernisse überwinden: Herausforderungen beim Ausbau der Lieferkettenresilienz

Überblick

Lieferkettenresilienz bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen, Störungen und Transformationen entlang der Lieferkette frühzeitig zu erkennen, darauf zu reagieren und gezielte Strategien zur Risikominderung umzusetzen. PwCdefiniert das Konzept „als die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf verändernde Bedingungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, um externen Störungen standzuhalten oder sich davon rasch zu erholen.“

Obwohl das Konzept der Lieferkettenresilienz bereits seit Jahrzehnten existiert, wurde es erst in den letzten zehn Jahren von einer nachrangigen Priorität, die nur einzelne Unternehmen verfolgten, zu einem zentralen, entscheidenden Merkmal für viele Konzerne. Während viele Unternehmen dies während COVID erfahren haben, kam es bei einigen bereits beim Erdbeben und Tsunami in Japan im März 2011 zu diesem Wandel.

Zusätzlich zu den menschlichen Verlusten und den Schäden an der lokalen Infrastruktur hatte das Erdbeben erhebliche Auswirkungen auf die Weltwirtschaft. Es betraf unzählige Unternehmen, deren Lieferketten – oftmals unbewusst – mit der Katastrophenregion verbunden waren.

(Eineanschließende Studie der Kellogg School of Management der Northwestern University ergab, dass „die Katastrophe einen Rückgang der Wachstumsrate um 3,8 Prozentpunkte bei Unternehmen mit betroffenen Lieferanten und um 3,1 Prozentpunkte bei Unternehmen mit betroffenen Kunden verursachte“.)

Bose: Aufbau eines weltklasse Lieferkettenresilienzprogramms

Zu diesem Zeitpunkt arbeitete ich im Bereich Global Supply Management Operations bei Bose mit Schwerpunkt auf Reporting sowie Geschäftsprozesse und -verfahren nach der Einführung von SAP.

Unmittelbar nach dem Erdbeben hatten wir große Schwierigkeiten, die Auswirkungen der Katastrophe auf unsere Lieferkette zu erfassen; es dauerte tatsächlich fast zwei Wochen, bis wir genau identifizieren konnten, welche unserer Lieferanten in der Region betroffen waren. Als Lehre daraus wollte das Management keine wiederholte rein reaktive Haltung bei zukünftigen Lieferkettenkrisen zulassen. Daher wurde ich beauftragt, das erste Lieferkettenresilienzprogramm bei Bose zu entwickeln, um die künftige Vorbereitung und Agilität sicherzustellen.

Als ich 2012 diese Initiative startete, verfügte Bose weder über ausreichende Lieferkettentransparenz noch über Strategien zur Identifizierung und Risikominderung unter den Lieferanten. Wir begannen wirklich bei null – nahezu ohne vorherige Dokumentation oder Prozesse, die uns in diesem neuen Bereich der operationalen Resilienz Orientierung hätten geben können. Nach einigen Jahren gelang es uns jedoch, ein weltklasse Lieferkettenresilienzprogramm aufzubauen, das bis heute Bestand hat. Hauptziel des Programms ist der Schutz der Bose-Operationen vor Bedrohungen aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Geopolitik sowie die Unterstützung unternehmensweiter Ziele bezüglich ethischer Beschaffung, Nachhaltigkeit und regulatorischer Compliance.

Wie ich über weite Teile der 2010er Jahre lernen musste, ist der erfolgreiche Aufbau, die Implementierung und Skalierung eines solchen Programms alles andere als unkompliziert; zahlreiche interne wie externe Herausforderungen müssen gemeistert werden. Im Folgenden beschreibe ich vier der häufigsten Hindernisse und – basierend auf einem Jahrzehnt Praxiserfahrung – die effektivsten Gegenmaßnahmen.

1. Akzeptanz der Führungsebene für Lieferkettenresilienz erreichen

Während meiner Zeit bei Bose hatten wir das Privileg, ein Führungsteam zu haben, das den Wert und die langfristige Bedeutung von Investitionen in die Lieferkettenresilienz erkannt hat. Doch branchenweit betrachtet, ist diese bedingungslose Unterstützung nicht selbstverständlich. Viele Führungskräfte fokussieren auf ROI und wollen wissen, wie der Einsatz von Personal- und Finanzressourcen in ein derart ressourcenintensives Projekt letztlich dem Unternehmensergebnis zugutekommt. Die Realität ist: Den ROI eines Lieferkettenresilienzprogramms konkret und quantitativ nachzuweisen, ist schwierig. Es existiert keine allgemeingültige Erfolgsformel, und hypothetische Szenarien, auf die sich Ihr Unternehmen womöglich niemals einstellen muss, bieten wenig Sicherheit.

Statt sich auf quantitative Argumente zu stützen, gibt es zwei überzeugende Wege, die Führung dennoch für ein solches Programm zu gewinnen. Erstens: Beispiele aus Gegenwart und Vergangenheit, die verdeutlichen, wie fehlende Lieferkettenresilienz und reine Reaktion auf Störungen zu schwerwiegenden Folgen geführt haben. Gerade während der Pandemie wurde zahlreich belegt, wie Unternehmen ohne grundlegende Werkzeuge für Resilienz – darunter Lieferketten-Transparenz, Diversifikation und Multisourcing, Pufferbestände und mehr – massive finanzielle Verluste und nachhaltigen Imageschaden erlitten haben.

Die Liste konkreter Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen. Erwähnenswert ist beispielsweise, dass die finanziellen Kosten der Pandemie in den USA neuesten Schätzungen zufolge auf über 10 Billionen US-Dollar gestiegen sind. Ein großer Teil dieser enormen Verluste resultierte aus den anhaltenden Unterbrechungen globaler Liefer- und Produktionswege sowie anhaltenden Lieferantenengpässen. Während viele der durch die Pandemie ausgelösten Probleme kaum abwendbar waren, hätten Unternehmen mit robusten Resilienzprozessen ihre Kosten durch eingesetzte Infrastrukturen, Dual Sourcing und weitere etablierte Strategien besser abfedern können.

Der zweite Ansatz zur Gewinnung der Führung ist, das Resilienzprogramm als entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu positionieren. Ein anschauliches Beispiel: Nach einem schweren Brand in einer zentralen Halbleiterfabrik in Japan im Oktober 2020 war die Automobilbranche stark betroffen. Dank langjähriger Lieferkettenrisikokompetenz konnte Bose jedoch äußerst schnell und entschlossen agieren, insbesondere durch gezieltes Bestandsmanagement und Vorsorgemaßnahmen gegen kritische Engpässe. Das Unternehmen befand sich damit deutlich im Vorteil gegenüber Wettbewerbern, die das Ausmaß der Situation nicht sofort erkannten und deutlich langsamer reagierten. Unternehmen, die in der Lage sind, bei gravierenden Störungen schneller und effektiver als der Wettbewerb zu reagieren, sichern sich einen nachhaltigen Vorsprung.

2. Die enorme Herausforderung der Lieferketten-Mapping

Für größere Unternehmen oder Hersteller ist nahezu garantiert, dass ihre Lieferkette aus komplexen, global verzweigten Strukturen besteht, die sich über drei, vier oder fünf Stufen erstrecken. Die wohl wichtigste Aufgabe am Beginn des Resilienzaufbaus ist das Mapping dieser Lieferkette. Eine der kritischen, nicht verhandelbaren Grundvoraussetzungen jedes Risikomanagementprogramms ist Transparenz in der Lieferkette sowie bei den Lieferanten. Dafür muss klar sein, wer sämtliche direkten und Sub-Tier-Lieferanten sind, deren geografische Standorte und die Struktur der bestehenden Beziehungen. Ziel ist, bis ins Detail nachvollziehen zu können, woher alle Bauelemente stammen.

Wie sich bei Bose zeigte, ist das Mapping eine langwierige, anspruchsvolle und oft überwältigende Aufgabe. Es erfordert den Einsatz geeigneter Technologie, die Vertiefung der Beziehungen zu Lieferanten und interne Zusammenarbeit mit Commodity Managern sowie weiteren Stakeholdern. Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung solcher Projekte liegt im kleineren Maßstab: Strategische Beschaffer sollten zunächst die Lieferkette durch Segmentierung – etwa nach Geschäftsbereichen oder Produktlinien – aufteilen. Nach dieser Aufteilung lassen sich Mapping-Methoden zunächst an kleineren, überschaubaren Projekten testen. Auf diese Weise können Verfahren entwickelt werden, die später auf die gesamte Lieferkette skalierbar sind.

Anders formuliert: Bauen Sie nicht das Flugzeug, während Sie schon starten. Wer mit einer begrenzten Anzahl an Lieferanten und Sub-Tiers beginnt, kann ein effizientes System entwickeln und dieses dann auf größere Teile der Lieferkette anwenden.

3. Aufbau strategischer Beziehungen zu Lieferanten

Ein oft unterschätzter Aspekt der Lieferkettenresilienz – insbesondere bei Unternehmen, die selbst noch kein Resilienzprogramm aufgebaut haben – ist die unverzichtbare, enge Zusammenarbeit mit Lieferanten. Commodity Manager und Strategische Einkäufer können umfangreiche Anforderungen eines Risikomanagementprogramms nicht im Alleingang bewältigen. Sie benötigen umfassende Informationen von Lieferanten, wie Dokumentation, Daten zu Sub-Tier-Lieferanten und interne Prozesse. Die entscheidende Frage lautet: Wie gewinnt man diese Informationen von Lieferanten, die darin keinen unmittelbaren Vorteil für sich selbst sehen?

Für große Unternehmen ist die Antwort klar: Wer einen Lieferanten mit einem sehr hohen Geschäftsvolumen versorgt, kann seine Marktmacht gezielt einsetzen – auch mit dem Hinweis, das Geschäft notfalls verlagern zu können –, um Transparenzanforderungen durchzusetzen.

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) hingegen müssen einen kooperativen Ansatz wählen. Statt Druck oder Drohung sollten KMU die Maßnahmen als gemeinsam vorteilhafte, „Win-Win“-Lösung für beide Seiten darstellen. Denn wenn Lieferanten und deren Endkunden durch mehr Transparenz partnerschaftlicher zusammenarbeiten, können beide Seiten Krisensituationen schneller und wirksamer meistern. Bei gravierenden Störungen profitieren somit alle Beteiligten von erhöhter Geschwindigkeit und Synchronisation. Das ist die Perspektive, die KMU ihren Lieferanten vermitteln sollten.

4. Benchmarking von Lieferkettenresilienzstrategien

Viele Unternehmen, die sich erstmals mit Risiken in der Lieferkette und zugehörigen Gegenmaßnahmen befassen, haben Probleme, den Reifegrad ihrer eigenen Prozesse einzuordnen. Sie wissen nicht, ob ihre Ansätze wirklich effektiv oder fortgeschritten sind – insbesondere im Branchenvergleich oder im allgemeinen unternehmerischen Kontext. Als wir bei Bose mit dem Risikomanagement begannen, agierten auch wir anfangs im Dunkeln. Um die Entwicklung über die erste Konzeptphase hinaus voranzutreiben und die operationale Resilienz auszubauen, ist Benchmarking unerlässlich. Wer Methoden und Ressourcen besitzt, um die eigenen Prozesse mit den fortschrittlichsten und etablierten Programmen zu vergleichen, erhält dadurch wichtige Impulse für Wachstum und neue Entwicklungssprünge.

Doch wie lässt sich Benchmarking realisieren, wenn man in einer Wettbewerbsbranche arbeitet oder keinen Zugriff auf die Strukturen anderer Unternehmen hat? Die Lösung ist oft eine Mitgliedschaft in einer Branchenvereinigung. Bose war beispielsweise Mitglied der Responsible Business Alliance, einem Branchenzusammenschluss mit Fokus auf Best Practices in der globalen Lieferkette. Diese Partnerschaft und der Austausch dort haben entscheidend dazu beigetragen, neue Denkweisen und Best Practices für unser eigenes Programm zu gewinnen.

Gerade in einem so strukturierten, datengetriebenen und jungen Bereich wie der Lieferkettenresilienz ist es von zentraler Bedeutung, andere Perspektiven, Kennzahlen und Methoden kennenzulernen. Branchenverbände bieten dafür die ideale Plattform.

Zusammenfassung

Auf dem Höhepunkt der COVID-19-Pandemie hob ein Beitrag bei McKinsey die plötzlich enorme Bedeutung von Lieferkettenresilienz hervor. Laut Autoren ist Resilienz „nicht nur eine Frage der Aufmerksamkeit, sondern verlangt eine klare, unternehmensweite Zielsetzung, umfassende Kommunikation an die gesamte Belegschaft und gezielte Maßnahmen zur Bewältigung unmittelbarer und langfristiger Risiken“. Genau dies zeichnet ein starkes Risikomanagementprogramm aus: Es beginnt mit deutlicher Zielsetzung, setzt systematisch auf Kommunikation mit allen Stakeholdern und verfügt über proaktive Maßnahmen, um Risiken zu entschärfen, bevor sie entstehen.

Lieferkettenresilienz zu erreichen, ist ein multidimensionales Vorhaben, das keinesfalls über Nacht abgeschlossen sein kann. Es ist ein fortschreitender, kumulativer Prozess, in dem Strategien und Know-how in der Organisation schrittweise wachsen und zunehmend verankert werden. Und auch wenn ein solches Programm nicht mit schnellen quantitativen Ergebnissen die Führung überzeugt, ist es doch ein zunehmend kritischer Erfolgsfaktor für jedes moderne Unternehmen, das souverän auf die zahlreichen Bedrohungen und Anfälligkeiten in unserer fragilen globalen Lieferkette reagieren möchte.