Superando obstáculos: desafios para escalar a resiliência da cadeia de suprimentos

Visão geral

Resiliência na cadeia de suprimentos refere-se à capacidade de uma organização de reconhecer, responder e implementar estratégias específicas para mitigar os efeitos de mudanças, interrupções e transformações ao longo da cadeia de suprimentos. Em uma abordagem um pouco mais ampla, a PwC define o conceito “como a habilidade da empresa de se preparar e se adaptar a condições em constante mudança para suportar ou se recuperar rapidamente de interrupções externas.” 

Embora a ideia de resiliência na cadeia de suprimentos exista há décadas, foi só nos últimos dez anos que deixou de ser uma prioridade secundária de algumas empresas para se tornar uma característica central e essencial para muitas corporações de grande porte. Enquanto muitos sentiram isso durante a COVID, para algumas empresas essa mudança ocorreu já após o terremoto e tsunami no Japão, em março de 2011. 

Além do impacto sobre vidas humanas e a infraestrutura local, o terremoto também sacudiu a economia global. Afetou um número incalculável de empresas cujas cadeias de suprimentos estavam conectadas à área do desastre, muitas vezes de formas que nem sequer eram conhecidas na época. 

(Um estudo subsequente da Kellogg School of Management da Northwestern University concluiu que “o desastre resultou em uma queda de 3,8 pontos percentuais na taxa de crescimento de empresas com fornecedores afetados pelo desastre e uma queda de 3,1 pontos percentuais na taxa de crescimento de empresas com clientes afetados pelo desastre.”)

Bose: Construindo um Programa de Resiliência na Cadeia de Suprimentos de Classe Mundial

Na época, eu trabalhava em operações globais de gestão de suprimentos na Bose, com foco em relatórios e processos de negócios após a implementação do SAP. 

No imediato pós-terremoto, tivemos dificuldade para dimensionar como a catástrofe havia impactado nossa cadeia de suprimentos; levou quase duas semanas até identificarmos com precisão quais dos nossos fornecedores da região tinham sido afetados. Saindo dessa experiência, a liderança executiva determinou que a empresa não poderia ser novamente surpreendida de forma reativa em futuras crises na cadeia de suprimentos. Para garantir maior preparo e agilidade, fui designada para desenvolver o primeiro programa de resiliência na cadeia de suprimentos da Bose. 

Quando iniciei a iniciativa em 2012, a Bose contava com pouca visibilidade da cadeia de suprimentos e praticamente nenhuma estratégia para identificar ou mitigar riscos entre os fornecedores. Estávamos realmente começando do zero, quase sem documentação ou procedimentos prévios que pudessem orientar nesse novo campo de resiliência operacional. Foram necessários vários anos, mas conseguimos estruturar um programa de resiliência de classe mundial, que continua ativo até hoje. Embora desempenhe uma série de funções relacionadas a riscos, o foco principal do programa é proteger as operações da Bose contra ameaças ambientais, sociais e geopolíticas, além de impulsionar metas voltadas ao fornecimento ético, sustentabilidade e conformidade regulatória em toda a empresa. 

No entanto, como aprendi ao longo da década de 2010, estabelecer, implementar e escalar um programa de resiliência não é um processo linear e enfrenta desafios internos e externos significativos. A seguir, detalho quatro dos desafios mais comuns e, com base em uma década à frente desse setor, as contramedidas mais eficazes para superá-los. 

1. Conquistando o Engajamento da Liderança para a Resiliência na Cadeia de Suprimentos 

Durante meu tempo na Bose, tivemos o privilégio de contar com uma equipe executiva que já reconhecia o valor e a importância de investir em uma estratégia de longo prazo para desenvolver resiliência na cadeia de suprimentos. De forma mais ampla, porém, nem todas as empresas apresentam esse engajamento incondicional. Muitos executivos estão extremamente focados em ROI e querem saber como alocar recursos humanos e financeiros para um projeto amplo e trabalhoso como esse pode beneficiar o resultado financeiro da empresa. A realidade — pelo menos na minha experiência — é que demonstrar ROI de um programa de resiliência com objetividade e precisão quantitativa é difícil. Não existe fórmula mágica aplicável de forma universal e é complicado basear-se em cenários hipotéticos que talvez nunca ocorram. 

Na ausência de evidências quantitativas robustas de ROI, há duas abordagens para convencer a liderança sobre o valor do programa. Primeiro, apresentar exemplos atuais ou históricos em que a falta de resiliência na cadeia de suprimentos e uma postura reativa resultaram em consequências negativas. Certamente não faltam casos durante a pandemia mostrando como empresas sem as ferramentas fundamentais de resiliência — como visibilidade e transparência na cadeia de suprimentos, diversificação, multisourcing e estoques de segurança — sofreram grandes perdas financeiras e até danos reputacionais duradouros. 

São inúmeros exemplos possíveis, mas basta dizer que algumas estimativas recentes apontam que os custos financeiros relacionados à pandemia ultrapassaram US$ 10 trilhões apenas nos EUA. Grande parte desse valor perdido veio das sucessivas interrupções na manufatura e transporte globais e da prolongada escassez de fornecedores. Embora muitos desses impactos globais da pandemia talvez fossem inevitáveis, empresas com processos robustos de resiliência poderiam ter se valido de sua infraestrutura de visibilidade, fornecimento duplo e outras estratégias institucionais para amenizar seus próprios custos. 

A segunda abordagem para conquistar o engajamento da liderança é posicionar o programa como uma vantagem competitiva estratégica. Um exemplo recente ilustra bem: quando um grande incêndio paralisou uma instalação crítica de fabricação de semicondutores no Japão, em outubro de 2020, o impacto na indústria automotiva foi imediato e profundo. Por conta da experiência da Bose em gestão de riscos na cadeia de suprimentos, conseguimos reagir de forma ágil e assertiva ao gerenciar nosso estoque e nos proteger contra possíveis faltas críticas. Com isso, nos colocamos em posição muito mais favorável do que vários concorrentes, que não perceberam a gravidade da situação a tempo e demoraram a reagir. Quando sua empresa dispõe do conhecimento e dos processos necessários para responder com mais rapidez e eficiência do que a concorrência diante de grandes interrupções, você conquista uma vantagem estratégica relevante. 

2. O Desafio de Mapear sua Cadeia de Suprimentos

Se sua empresa é um fabricante ou organização de grande porte, certamente conta com uma cadeia de suprimentos complexa e extensa, com fornecedores distribuídos globalmente e redes que chegam a três, quatro ou cinco níveis de subfornecedores. Talvez a tarefa mais fundamental no início do processo de desenvolvimento da resiliência operacional seja mapear toda essa cadeia. Um dos pilares indispensáveis em qualquer programa de gestão de riscos é a visibilidade da cadeia de suprimentos e a transparência entre fornecedores, entendendo todos os fornecedores diretos e sub-tier, suas localizações geográficas e as redes de relacionamento entre eles. O objetivo final é saber, com alto nível de detalhamento e precisão, de onde exatamente vêm todos os componentes. 

Como aprendemos na Bose, mapear a cadeia pode ser um trabalho longo, árduo e, por vezes, sobrecarregante. É uma iniciativa multifacetada, que exige uso de tecnologia adequada, aprofundamento do relacionamento com fornecedores e comunicação interna com gerentes de commodities e outros stakeholders. Para executar uma tarefa dessa complexidade, vale a pena começar com etapas pequenas. Profissionais de compras estratégicas devem segmentar a cadeia de suprimentos por divisões ou linhas de produtos. Após essa segmentação, podem testar práticas de mapeamento em projetos menores e mais controlados, desenvolvendo procedimentos e protocolos que, mais tarde, serão escalados para toda a cadeia. 

Ou seja, não tente construir o avião enquanto já está voando. Se você puder experimentar com um número limitado e controlado de fornecedores e sub-tiers, é possível criar um sistema eficiente que depois será aplicado nas etapas maiores da cadeia de suprimentos. 

3. Construindo Relacionamentos Estratégicos com Fornecedores 

Um aspecto muitas vezes negligenciado ao estruturar programas de resiliência é a necessidade de colaboração intensa com os fornecedores. Gerentes de commodities e profissionais de compras estratégicas não conseguem executar, sozinhos, tudo o que um programa abrangente de gerenciamento de riscos exige. É preciso obter uma quantidade significativa de informações dos fornecedores, incluindo documentações, dados de sub-tier e processos internos. A grande questão é: como fazer isso com um grupo de fornecedores que nem sempre enxerga o benefício, para eles, desse esforço de transparência e tempo? 

Para grandes empresas, a resposta pode ser simples. Com dezenas de milhares de pedidos a um fornecedor específico, podem usar sua influência no relacionamento e até ameaçar levar o negócio para outro fabricante. Ou seja, conseguem explorar o poder e o volume financeiro para pressionar o fornecedor a atender os requisitos de transparência.

Já as pequenas e médias empresas (PMEs) precisam adotar uma estratégia menos confrontadora e mais colaborativa. Em vez de ameaças ou coerção, devem posicionar as iniciativas como um ganho mútuo. Quando fornecedor e cliente final atuam de forma mais alinhada e estabelecem um relacionamento sinérgico pautado por visibilidade, ambos podem reagir de maneira mais eficiente em situações de crise. Quando uma grande interrupção impacta a cadeia, as respostas, comunicações e colaborações acontecem com maior agilidade e benefício mútuo. É justamente esse o argumento que as PMEs devem levar aos seus fornecedores. 

4. Benchmarking em Estratégias de Resiliência na Cadeia de Suprimentos

Muitas organizações que estão começando a pensar no risco na cadeia de suprimentos e implementar estratégias de mitigação têm dificuldade para medir seu desempenho. Não sabem se seus processos são eficazes ou avançados, especialmente em comparação ao restante do setor ou cenário corporativo. No início do nosso programa de gestão de riscos na Bose, por exemplo, estávamos praticamente no escuro. Para que o negócio evolua além do planejamento inicial e amadureça sua resiliência operacional, o benchmarking é fundamental. Quando há recursos para comparar as práticas internas com programas mais sofisticados ou estabelecidos, cria-se um catalisador poderoso para o crescimento e avanços transformadores. 

Mas como fazer benchmarking em mercados competitivos, ou quando analisar processos de outras empresas não é viável? Em muitos casos, a solução é participar de associações de classe ou grupos do setor. Na Bose, éramos membros da Responsible Business Alliance, uma coalizão global focada nas melhores práticas em cadeias de suprimentos. Nossa participação na RBA, com relacionamentos e trocas de experiências, nos expôs a novas ideias e paradigmas essenciais para evolução do programa. 

Em um setor tão estruturado, dependente de dados e relativamente recente quanto a resiliência de cadeias de suprimentos, é fundamental absorver métricas, perspectivas e técnicas de outros players. As associações do setor são canais ideais para esse tipo de aprendizado dinâmico. 

Resumo 

No auge da pandemia de COVID-19, uma publicação da McKinsey destacou a importância repentina e urgente de construir resiliência na cadeia de suprimentos. Os autores apontaram que resiliência “não é apenas uma questão de consciência, mas de estabelecer uma intenção para toda a organização, comunicar de forma clara aos colaboradores e tomar ações concretas para lidar com riscos imediatos e de longo prazo.” Um programa robusto de gestão de riscos segue exatamente esses princípios: define a intenção logo no início, prioriza a comunicação constante com todos os stakeholders e adota medidas proativas para mitigar riscos antes que eles surjam. 

Buscar resiliência operacional é um trabalho multidimensional, que não deve ser encarado como objetivo para ser alcançado da noite para o dia. Pelo contrário: é um processo progressivo, acumulativo, em que estratégias e expertises se somam ao longo do tempo e ganham força gradualmente na organização. E, ainda que talvez não seja o tipo de iniciativa quantitativa que conquista imediatamente os executivos mais orientados a ROI, é um fator cada vez mais imprescindível para negócios modernos que desejam navegar de forma estratégica pela infinidade de ameaças e fragilidades da nossa complexa cadeia de suprimentos global.