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Visão geral
Resiliência da cadeia de suprimentos refere-se à capacidade de uma organização de reconhecer, responder e implementar estratégias específicas para mitigar os efeitos de mudanças, interrupções e transformações ao longo da cadeia de suprimentos. De forma um pouco mais ampla, a PwC define o conceito “como a habilidade de uma empresa em se preparar e se adaptar a condições em constante mudança, resistindo ou se recuperando rapidamente de interrupções externas.”
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Embora a ideia de resiliência na cadeia de suprimentos exista há décadas, foi apenas nos últimos dez anos que ela passou de uma prioridade secundária, adotada por poucas empresas, para se tornar um elemento central e crítico para diversas corporações de grande porte. Muitas empresas sentiram esse impacto durante a COVID, mas, para algumas, a mudança aconteceu com o terremoto e tsunami no Japão em março de 2011.
Além do impacto humano e na infraestrutura local, o terremoto repercutiu na economia global. Afetou um número incalculável de empresas cujas cadeias de suprimentos estavam conectadas à região do desastre, muitas vezes de formas que nem mesmo eram conhecidas na época.
(Um estudo subsequente conduzido pela Kellogg School of Management da Northwestern University constatou que “o desastre resultou em uma queda de 3,8 pontos percentuais no crescimento das empresas com fornecedores afetados e de 3,1 pontos percentuais no crescimento das que tinham clientes atingidos pelo desastre.”)
Bose: Construindo um Programa de Resiliência de Cadeia de Suprimentos de Classe Mundial
Na época, eu trabalhava nas operações globais de gestão de suprimentos da Bose, com foco em relatórios e processos de negócios após a implantação do SAP.
No momento imediato após o terremoto, tivemos dificuldades para medir o impacto da catástrofe em nossa cadeia de suprimentos; na verdade, levamos quase duas semanas para identificar com precisão quais fornecedores da região haviam sido afetados. Depois dessa experiência, a liderança executiva decidiu que a empresa não poderia mais ficar em uma posição reativa e defensiva diante de futuras crises da cadeia de suprimentos. Para garantir maior preparo e agilidade no futuro, fui convidada a desenvolver o primeiro programa de resiliência da cadeia de suprimentos na Bose.
Quando iniciei a iniciativa em 2012, a Bose tinha pouca visibilidade da cadeia de suprimentos ou estratégias para identificar e mitigar riscos entre os fornecedores. Começamos do zero, praticamente sem documentação ou procedimentos pré-existentes que pudessem nos orientar nesse novo território de resiliência operacional. Apesar da jornada de vários anos, conseguimos desenvolver um programa de resiliência de cadeia de suprimentos de classe mundial, que continua ativo até hoje. Embora o programa tenha diversas funções voltadas ao risco, o foco principal é proteger as operações da Bose contra ameaças ambientais, sociais e geopolíticas, além de impulsionar metas corporativas nas áreas de fornecimento ético, sustentabilidade e conformidade regulatória.
No entanto, como aprendi ao longo da década de 2010, estabelecer, implementar e escalar um programa de resiliência de cadeia de suprimentos está longe de ser simples e envolve diversos desafios internos e externos relevantes. A seguir, destaco quatro dos desafios mais comuns, além das contramedidas mais eficazes para superá-los com base em uma década atuando na linha de frente desse campo em rápido crescimento.
1. Garantindo o Engajamento da Liderança em Resiliência da Cadeia de Suprimentos
Na minha experiência na Bose, tivemos a sorte de contar com uma equipe executiva que percebeu o valor e a importância de investir em uma estratégia de longo prazo para fortalecer a resiliência da cadeia de suprimentos. Observando o cenário corporativo de modo mais amplo, nem todas as empresas contam com esse nível de apoio irrestrito. Muitos executivos priorizam o ROI (Retorno sobre o Investimento), buscando entender como direcionar recursos humanos e financeiros a esse tipo de projeto abrangente e demorado trará benefícios ao resultado final da empresa. Na prática — pelo menos na minha experiência — é difícil demonstrar o ROI de um programa de resiliência de cadeia de suprimentos de forma precisa e quantitativa. Não existe uma fórmula mágica universalmente aplicável, tampouco é confiável basear-se em cenários hipotéticos específicos que sua empresa pode nunca enfrentar.
Na ausência de evidências quantitativas sobre ROI, há duas outras abordagens que podem ser utilizadas para convencer a liderança sobre o valor desse tipo de programa. A primeira consiste em apresentar exemplos concretos, atuais ou históricos, de como a ausência de resiliência e uma postura apenas reativa diante das interrupções gerou consequências negativas. Não faltam casos recentes, especialmente durante a pandemia, em que empresas despreparadas — sem ferramentas fundamentais como visibilidade e transparência na cadeia de suprimentos, diversificação e múltiplos fornecedores, ou estoques de segurança — sofreram prejuízos financeiros significativos e até danos reputacionais duradouros.
Embora existam inúmeros exemplos que ilustram esse ponto, basta dizer que algumas estimativas recentes atribuíram à pandemia custos financeiros que ultrapassam 10 trilhões de dólares apenas nos EUA. Grande parte desse valor inacreditável de perdas veio de interrupções sucessivas na manufatura e nas rotas de transporte globais, além da escassez prolongada de fornecedores. Embora muitos desses problemas globais fossem inevitáveis, empresas com processos robustos de resiliência na cadeia de suprimentos poderiam ter recorrido à sua infraestrutura de visibilidade, dual sourcing e outras estratégias institucionalizadas para reduzir parte de seus próprios custos.
A segunda abordagem para conquistar o engajamento executivo é apresentar o programa como um diferencial competitivo decisivo. Um exemplo recente ilustra essa ideia: quando um incêndio paralisou uma importante fábrica de semicondutores no Japão em outubro de 2020, o setor automotivo foi rapidamente impactado. Porém, pela experiência acumulada em gerenciamento de riscos de cadeia de suprimentos, a Bose conseguiu atuar com agilidade e proteção no gerenciamento de estoques, evitando crises de desabastecimento. No fim, ficamos em uma posição muito melhor do que muitos concorrentes, que demoraram a perceber a gravidade da situação e foram bem mais lentos para reagir. Se sua empresa tem a expertise e os procedimentos internos necessários para reagir mais rápido e de forma mais eficaz do que a concorrência diante de grandes interrupções, estará conquistando uma vantagem significativa.
2. O Desafio de Mapear Sua Cadeia de Suprimentos
Se você está em uma empresa ou fabricante de grande porte, provavelmente tem uma cadeia de suprimentos complexa, com fornecedores em diversas regiões do mundo e redes que chegam a três, quatro ou cinco níveis de profundidade. Um dos passos mais urgentes no início da construção da resiliência operacional é mapear essas cadeias. Um dos aspectos mais críticos e inegociáveis de um programa de gerenciamento de riscos é a visibilidade da cadeia de suprimentos e a transparência entre os fornecedores. Isso significa entender quem são todos os fornecedores diretos e subníveis, suas localizações geográficas e as relações entre eles. O objetivo é compreender, com alta precisão e detalhe, exatamente de onde vêm todos os componentes.
Como aprendemos na Bose, mapear sua cadeia de suprimentos pode ser um trabalho longo, desgastante e às vezes até intimidador. Trata-se de um esforço multifacetado que exige tecnologia adequada, aprofundamento dos relacionamentos com fornecedores e comunicação interna com gerentes de commodities e demais stakeholders. Para executar algo dessa magnitude, vale começar com etapas pequenas e viáveis. Profissionais de sourcing estratégico devem usar a segmentação para dividir a cadeia de suprimentos por divisões ou linhas de produto. Após segmentar, podem testar e aperfeiçoar as práticas de mapeamento em projetos menores e controlados, desenvolvendo processos que, futuramente, poderão ser escalados para toda a cadeia.
Em outras palavras, não queira construir o avião já no voo. Se você puder experimentar com um número limitado e controlado de fornecedores e subníveis, conseguirá desenvolver um sistema eficiente, que poderá ser aplicado depois a partes bem maiores da sua cadeia.
3. Construindo Relacionamentos Estratégicos com Fornecedores
Um aspecto da resiliência da cadeia de suprimentos que muitas vezes passa despercebido — especialmente em empresas que nunca criaram esse tipo de programa — é a necessidade de estabelecer um relacionamento colaborativo com os fornecedores. Nem gerentes de commodities, nem profissionais de sourcing estratégico conseguem implementar sozinhos tudo o que é necessário em um programa abrangente de gerenciamento de riscos. É imprescindível obter uma série de informações dos fornecedores, como documentações, dados de subfornecedores e processos internos. O desafio é: como conseguir isso em uma rede de fornecedores que nem sempre percebe o benefício desse nível de comprometimento, esforço e transparência?
Para empresas grandes e poderosas, a resposta pode parecer óbvia. Se realizam dezenas de milhares de pedidos com um fornecedor, conseguem usar esse poder de negociação e até ameaçar transferir os negócios para outro fabricante, pressionando o parceiro a atender suas exigências de transparência.
Já pequenas e médias empresas (PMEs) precisam adotar uma postura menos confrontadora e mais cooperativa. Em vez de ameaçar ou coagir fornecedores, elas devem apresentar esses processos como iniciativas positivas e vantajosas para todas as partes. Afinal, quando fornecedores e clientes finais atuam em maior alinhamento e sinergia, com mais visibilidade, ambos conseguem trabalhar de forma mais eficiente em momentos de crise. Diante de grandes interrupções, as partes envolvidas reagem, comunicam-se e colaboram com mais rapidez e sintonia, beneficiando mutuamente todos os envolvidos. É exatamente esse tipo de proposta que as PMEs devem comunicar aos seus fornecedores.
4. Benchmarking de Estratégias de Resiliência da Cadeia de Suprimentos
Muitas organizações, especialmente nas fases iniciais da análise de riscos da cadeia de suprimentos e da implementação de estratégias de mitigação, têm dificuldade para avaliar seu desempenho. Não sabem ao certo o quão eficazes ou avançados são seus processos, em comparação com o restante do setor ou do ambiente corporativo. Quando iniciamos o programa de gerenciamento de riscos na Bose, por exemplo, estávamos realmente tateando no escuro. Para que as empresas evoluam além do projeto inicial e amadureçam sua resiliência operacional, é essencial adotar o benchmarking. Ao comparar práticas e recursos com programas mais estabelecidos e sofisticados, é possível acelerar o crescimento e obter avanços transformadores.
Mas como fazer benchmarking em um setor competitivo, ou se for inviável pesquisar processos e estruturas de outras empresas? Em muitos casos, a resposta é integrar-se a grupos ou associações do setor. Na Bose, participamos da Responsible Business Alliance, uma coalizão voltada às melhores práticas de cadeia de suprimentos global. Nossa participação na RBA, os relacionamentos e os diálogos desenvolvidos ali foram fundamentais para acessar novas ideias e paradigmas que impulsionaram a evolução do programa.
Em um campo tão estruturado, orientado por dados e relativamente novo quanto a resiliência em cadeia de suprimentos, absorver diferentes perspectivas, métricas e técnicas é fundamental. Grupos setoriais podem ser um grande facilitador nesse processo dinâmico.
Resumo
No auge da pandemia da COVID-19, um artigo da McKinsey destacou a importância crescente da construção da resiliência na cadeia de suprimentos. Os autores explicam que resiliência “não é apenas uma questão de consciência, mas de determinar uma intenção para toda a organização, comunicá-la claramente para todos os colaboradores e tomar ações concretas para tratar riscos imediatos e de longo prazo.” Um programa robusto de gerenciamento de riscos segue esses princípios: define intenções claras desde o início, prioriza a comunicação com todas as partes interessadas e adota medidas proativas para mitigar riscos antes que eles se materializem.
Alcançar a resiliência operacional é um projeto multidimensional, que não deve ser encarado como algo que se resolve de imediato. Pelo contrário, trata-se de um processo gradual e cumulativo, cujas estratégias e expertise se fortalecem com o tempo e aos poucos conquistam espaço na rotina corporativa. Apesar de não ser o tipo de iniciativa quantitativa que conquista executivos apenas com projeções de ROI ambiciosos, é um atributo cada vez mais essencial para empresas modernas que desejam navegar com habilidade pelos inúmeros riscos e fragilidades da nossa delicada cadeia de suprimentos global.
