Surmonter les obstacles : défis liés à l’extension de la résilience de la chaîne d’approvisionnement

Présentation

La résilience de la chaîne d'approvisionnement désigne la capacité d'une organisation à reconnaître, réagir et mettre en place des stratégies spécifiques afin d’atténuer les effets des changements, perturbations et transformations tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Dans une perspective un peu plus large, PwC définit ce concept comme « la capacité d’une entreprise à se préparer et à s’adapter à l’évolution des conditions afin de résister aux perturbations extérieures ou d’en récupérer rapidement ».

Si l’idée de résilience de la chaîne d’approvisionnement existe depuis des décennies, ce n’est que depuis une dizaine d’années qu’elle est passée d’une priorité mineure – adoptée par quelques entreprises seulement – à une composante essentielle et centrale pour de nombreuses sociétés d’envergure mondiale. Beaucoup d’entreprises en ont pris conscience lors de la crise du COVID, mais pour certaines, ce tournant s’est opéré avec le séisme et le tsunami qui ont frappé le Japon en mars 2011.

En plus de l’impact humain et sur les infrastructures locales, le tremblement de terre a également eu des répercussions sur l’économie mondiale. Il a touché un nombre considérable d’entreprises dont les chaînes d’approvisionnement étaient connectées à la zone sinistrée, souvent de manière insoupçonnée à l’époque.

(Une étude menée par la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern a révélé que « la catastrophe a provoqué une baisse de 3,8 points de pourcentage du taux de croissance des entreprises dont les fournisseurs étaient touchés et de 3,1 points de pourcentage pour celles dont les clients étaient concernés ».)

Bose : Développer un programme de résilience de chaîne d’approvisionnement de classe mondiale

À l’époque, je travaillais dans des opérations mondiales de gestion des approvisionnements chez Bose, en mettant l’accent sur les reportings ainsi que sur les processus et procédures métier dans le cadre du déploiement de SAP.

Immédiatement après le séisme, il nous a été particulièrement difficile d’évaluer l’impact de la catastrophe sur notre chaîne d’approvisionnement ; il nous a en effet fallu près de deux semaines pour identifier avec précision quels fournisseurs dans la région avaient été affectés. Suite à cette expérience, la direction générale a souhaité que l’entreprise n’ait plus jamais à subir ce type de position défensive et réactive lors de futures crises d’approvisionnement. Pour garantir une meilleure préparation et plus d’agilité à l’avenir, la société m’a confié la mission de concevoir le premier programme de résilience de la chaîne d’approvisionnement chez Bose.

Quand j’ai lancé cette initiative en 2012, Bose ne disposait pratiquement d’aucune visibilité sur la chaîne d’approvisionnement ni de stratégie pour identifier et atténuer les risques auprès de ses fournisseurs. Nous partions véritablement d’une page blanche, sans documentation préalable ni procédures existantes pour nous guider sur ce tout nouveau terrain de la résilience opérationnelle. Après plusieurs années d’efforts, nous avons mis en place un programme de résilience de la chaîne d’approvisionnement de classe mondiale qui perdure encore aujourd’hui. S’il accomplit de nombreuses fonctions liées à la gestion des risques, il vise surtout à protéger les opérations de Bose contre les menaces environnementales, sociales et géopolitiques, tout en soutenant les objectifs de l’entreprise en matière d’approvisionnement responsable, de durabilité et de conformité réglementaire.

Cependant, comme je l’ai découvert tout au long des années 2010, instaurer, déployer et faire évoluer un programme de résilience de la chaîne d’approvisionnement est un chantier complexe qui s’accompagne de nombreux obstacles internes et externes. Ci-dessous, j’ai synthétisé quatre des défis les plus répandus, ainsi que, sur la base d’une décennie d’expérience dans ce domaine en pleine expansion, les solutions les plus efficaces pour les surmonter.

1. Obtenir l’adhésion de la direction à la résilience de la chaîne d’approvisionnement

Chez Bose, nous avions la chance de pouvoir compter sur une équipe de direction sensibilisée à l’importance d’investir dans une stratégie de long terme en faveur de la résilience de la chaîne d’approvisionnement. De façon plus générale, toutefois, toutes les entreprises ne bénéficient pas d’un même niveau d’engagement sans réserve. Beaucoup de dirigeants se concentrent principalement sur le retour sur investissement (ROI) et souhaitent savoir en quoi l’allocation de ressources humaines et financières à ce type de projet complet et chronophage bénéficiera concrètement au résultat de l’entreprise. En réalité – du moins selon mon expérience – démontrer précisément et quantitativement le ROI d’un programme de résilience de la chaîne d’approvisionnement s’avère difficile. Il n’existe aucune formule magique universelle applicable, et il est hasardeux de s’appuyer sur des scénarios hypothétiques spécifiques que, techniquement, votre société n’aura peut-être jamais à affronter.

En l’absence d’éléments chiffrés probants sur le ROI, deux autres approches permettent de convaincre la direction de l’intérêt de ce type d’initiative. Premièrement, il est possible de mettre en avant des exemples actuels ou historiques démontrant que l’absence de résilience de la chaîne d’approvisionnement et une posture purement réactive lors de perturbations ont causé des conséquences négatives. L’actualité regorge d’illustrations, notamment durant la pandémie, montrant que les entreprises insuffisamment dotées des outils fondamentaux de résilience – notamment la visibilité, la transparence dans la chaîne, la diversification, le multisourcing ou encore l’existence de stocks tampons – ont subi des pertes financières majeures, voire une dégradation durable de leur réputation.

Qu’il s’agisse d’études de cas précises ou de tendances globales, certains estimations récentes chiffrent le coût économique de la pandémie à plus de 10 000 milliards $ rien qu’aux États-Unis. Il va sans dire qu’une part substantielle de ces pertes vertigineuses est liée à la succession de perturbations dans la production et les flux logistiques mondiaux ainsi qu’aux pénuries prolongées chez les fournisseurs. Certes, de nombreuses problématiques mondiales durant la pandémie étaient difficilement évitables, mais les entreprises ayant investi dans un dispositif robuste de résilience (infrastructures de visibilité, double sourcing, etc.) auraient pu limiter leurs propres surcoûts.

La seconde approche pour obtenir l’adhésion de la direction consiste à présenter la résilience de la chaîne d’approvisionnement comme un avantage compétitif déterminant. Un exemple récent l’illustre parfaitement. Lorsqu’un important incendie a paralysé une usine critique de semi-conducteurs au Japon en octobre 2020, l’industrie automobile a immédiatement été touchée. Grâce à l’expérience acquise au fil des ans par Bose avec la gestion du risque dans la chaîne d’approvisionnement, nous avons su réagir avec rapidité et efficacité dans notre gestion des stocks et la prévention de pénuries critiques. In fine, nous étions en bien meilleure position que la plupart de nos concurrents, souvent pris de court et nettement plus lents à réagir. Disposer en interne de l’expertise et des processus nécessaires pour anticiper et absorber efficacement les grandes perturbations, c’est se donner un véritable avantage sur le marché.

2. Cartographier votre chaîne d’approvisionnement : un défi de taille

Si vous êtes une grande entreprise ou un fabricant, il est certain que votre chaîne d’approvisionnement est complexe, étendue, avec des fournisseurs localisés partout dans le monde et un maillage qui s’étend sur trois, quatre voire cinq niveaux. L’une des étapes les plus cruciales dans la mise en place d’une résilience opérationnelle est la cartographie détaillée de ces chaînes. Un critère absolument incontournable d’un programme de gestion des risques, c’est la visibilité sur votre chaîne d’approvisionnement et la transparence avec vos fournisseurs. Cela implique d’identifier tous vos fournisseurs directs et indirects, leur implantation géographique ainsi que le réseau de relations qui les relient. L’objectif final consiste à comprendre avec précision et nuance l’origine de chaque composant utilisé.

Comme nous l’avons constaté chez Bose, la cartographie de la chaîne d’approvisionnement peut s’avérer longue, laborieuse, parfois même décourageante. Cette démarche implique de recourir à des technologies adéquates, de renforcer les relations avec les fournisseurs et de communiquer avec les responsables de commodités et autres parties prenantes internes. Pour réussir ce chantier d’envergure, il s’avère judicieux de progresser étape par étape. Les professionnels de l’approvisionnement stratégique peuvent commencer par segmenter leur chaîne selon les divisions ou lignes de produits. Ce découpage en segments permet ensuite d’expérimenter des méthodes de cartographie sur des projets plus limités afin de mettre en place des procédures et protocoles reproductibles à plus grande échelle par la suite.

Autrement dit, mieux vaut ne pas construire l’avion tout en essayant de le piloter. En expérimentant sur un nombre réduit et ciblé de fournisseurs et de sous-niveaux, vous pourrez développer un système performant applicable ensuite à toutes les dimensions de votre chaîne d’approvisionnement.

3. Nouer des relations stratégiques avec vos fournisseurs

Un aspect souvent sous-estimé – en particulier dans les entreprises qui n’ont jamais déployé un tel programme – est la nécessité d’établir une collaboration active avec les fournisseurs. Les responsables de commodités et de l’approvisionnement stratégique ne peuvent piloter seuls un programme complet de gestion des risques. Il leur faut recueillir de nombreuses informations auprès des fournisseurs : documentation, données sur les fournisseurs de rang inférieur, processus internes, etc. Mais comment convaincre un ensemble de fournisseurs qui, de prime abord, ne voient pas toujours ce que ce niveau de transparence leur apporte ?

Pour les grandes entreprises disposant d’un pouvoir d’achat conséquent, la réponse paraît évidente. Forte de milliers de commandes passées chez tel ou tel fournisseur, elles peuvent faire valoir leur influence et, au besoin, menacer de transférer leurs achats chez un concurrent. Elles ont la possibilité d’exploiter l’asymétrie du rapport de force et le poids de leur chiffre d’affaires pour amener le fournisseur à satisfaire leurs exigences de transparence.

En revanche, les petites et moyennes entreprises (PME) doivent adopter une approche moins conflictuelle et plus coopérative. Plutôt que d’imposer ou de contraindre, elles doivent positionner cette démarche comme bénéfique pour tous les acteurs concernés. En effet, une meilleure convergence entre fournisseur et client final – nourrie par une visibilité partagée – permet de faire face plus efficacement à une crise. Lorsque la chaîne d’approvisionnement est touchée, la réactivité, la communication et la synchronisation n’en sont que meilleures, au profit des deux parties. C’est ce type d’argument que les PME devraient mettre en avant auprès de leurs fournisseurs.

4. Mettre en place un benchmark pour vos stratégies de résilience

Beaucoup d’organisations au début de leur réflexion sur les risques liés à la chaîne d’approvisionnement et les moyens de les atténuer peinent à s’auto-évaluer. Elles ignorent le niveau d’efficacité ou de maturité de leurs processus – notamment en comparaison avec les standards du secteur ou du marché dans son ensemble. Lorsque nous avons lancé notre programme de gestion des risques chez Bose, nous avancions véritablement à tâtons. Pour progresser au-delà des premières bases et renforcer la résilience opérationnelle, il est indispensable de recourir au benchmarking. Disposer des moyens de confronter vos pratiques à celles des programmes les plus avancés et éprouvés peut devenir un formidable vecteur de progrès et d’innovation.

Mais comment benchmarker si vous évoluez dans un secteur concurrentiel ou si l’analyse approfondie des pratiques d’autres entreprises n’est pas réalisable ? Souvent, la réponse consiste à adhérer à un groupement sectoriel ou à une organisation professionnelle. Chez Bose, nous étions membres de la Responsible Business Alliance, une coalition dédiée aux meilleures pratiques pour la chaîne d’approvisionnement mondiale. Cette appartenance et les échanges qui en découlaient nous ont permis de nous ouvrir à de nouveaux paradigmes, nécessaires à la maturation de notre programme.

Dans un domaine aussi structuré, axé sur la donnée et encore relativement jeune que la résilience de la chaîne d’approvisionnement, il est fondamental de s’inspirer d’autres points de vue, indicateurs de performance et méthodes. Les groupes sectoriels constituent l’un des meilleurs leviers pour favoriser cet apprentissage collectif.

Résumé

Au plus fort de la pandémie de COVID-19, un article de McKinsey soulignait la montée en puissance, soudaine, du besoin de résilience dans la chaîne d’approvisionnement. Les auteurs expliquaient que la résilience « n’est pas qu’une question de sensibilisation, mais d’intention affirmée au niveau de toute l’organisation, de communication transparente auprès de l’ensemble des collaborateurs, et d’actions concrètes pour traiter les risques immédiats comme à long terme ». Un bon programme de gestion des risques suit précisément ce chemin : établir une intention claire dès le départ, prioriser la communication avec toutes les parties prenantes, et prendre des mesures proactives pour atténuer les risques avant qu’ils n’émergent.

Atteindre la résilience opérationnelle est un processus multidimensionnel qui ne doit pas être envisagé comme un objectif à réaliser du jour au lendemain. Il s’agit d’un parcours progressif et cumulatif, à travers des stratégies et des expertises qui se consolident et s’ancrent durablement dans l’organisation. Et même s’il ne s’agit pas d’un projet strictement quantitatif propre à séduire rapidement les dirigeants par des ROI attrayants, il devient un atout incontournable pour toute entreprise moderne soucieuse de naviguer avec agilité au sein d’une chaîne d’approvisionnement mondiale marquée par les risques et fragilités.