Surmonter les obstacles : défis dans la montée en puissance de la résilience de la chaîne d'approvisionnement

Présentation

La résilience de la chaîne d'approvisionnement désigne la capacité d’une organisation à identifier, réagir et mettre en œuvre des stratégies pour atténuer les effets des changements, perturbations et transformations tout au long de la chaîne d'approvisionnement. De façon un peu plus large, PwC définit ce concept comme « la capacité d’une entreprise à se préparer à des conditions changeantes, à s’y adapter et à résister ou à se remettre rapidement des perturbations externes ».

Bien que la notion de résilience de la chaîne d'approvisionnement existe depuis des décennies, ce n’est que lors des dix dernières années qu’elle a évolué d'un point secondaire, adopté par quelques entreprises, à un élément central et critique pour de nombreux groupes internationaux. Cette prise de conscience a connu son apogée pendant la crise du COVID, mais pour d’autres entreprises, elle remonte au séisme et tsunami qui ont touché le Japon en mars 2011.

Outre ses conséquences humaines et sur l’infrastructure locale, le séisme a provoqué une onde de choc sur l’économie mondiale. Un nombre considérable d’entreprises dont la chaîne d'approvisionnement était liée à la zone sinistrée, parfois sans qu'elles en aient conscience, ont été impactées.

(Une étude ultérieure menée par la Kellogg School of Management de la Northwestern University révèle que « cette catastrophe a entraîné une baisse de 3,8 points de pourcentage du taux de croissance des entreprises ayant des fournisseurs touchés par le sinistre, et une baisse de 3,1 points de pourcentage pour celles ayant des clients concernés ».)

Bose : Construire un programme de résilience de la chaîne d'approvisionnement de classe mondiale

À cette époque, j’occupais un poste dans les opérations de gestion globale des approvisionnements chez Bose, avec un accent sur le reporting et les processus métiers à la suite du déploiement SAP.

Dans l’immédiat après-catastrophe, nous avons peiné à évaluer l’impact réel sur notre chaîne d'approvisionnement : il nous a fallu près de deux semaines pour identifier précisément quels de nos fournisseurs régionaux avaient été touchés. Cette expérience a convaincu la direction de ne plus jamais se retrouver dans une position défensive et réactive lors de futures perturbations. L’entreprise m’a donc chargé de développer le premier programme de résilience de la chaîne d'approvisionnement chez Bose, afin d’assurer une meilleure préparation et agilité à l’avenir.

Lorsque j’ai lancé cette initiative en 2012, Bose disposait de peu de visibilité sur sa chaîne d'approvisionnement et n’avait pratiquement pas de stratégie pour identifier et traiter les risques parmi ses fournisseurs. Nous sommes véritablement partis de zéro, sans documentation ni procédure préexistante pour nous guider dans cette nouvelle dimension de la résilience opérationnelle. Après plusieurs années de travail, nous avons finalement bâti un programme de résilience de la chaîne d'approvisionnement de classe mondiale, toujours en vigueur à ce jour. Bien que largement axé sur la protection des opérations de Bose contre les risques environnementaux, sociaux et géopolitiques, ce programme contribue aussi aux objectifs de l’entreprise en matière d’approvisionnement éthique, de durabilité et de conformité réglementaire.

Cependant, comme j’ai pu l’observer tout au long des années 2010, la mise en place, le déploiement et la montée en puissance d’un tel programme s’avèrent loin d’être simples et s’accompagnent de nombreux défis internes et externes. Vous trouverez ci-dessous les quatre obstacles les plus fréquemment rencontrés, ainsi que les contre-mesures les plus efficaces, issues de mon expérience d’une décennie dans ce domaine en pleine expansion.

1 : Obtenir l’adhésion de la direction à la résilience de la chaîne d'approvisionnement 

Chez Bose, nous avons eu la chance de bénéficier du soutien sans réserve d’une direction consciente de la valeur et de l’importance d’investir dans une stratégie à long terme de résilience de la chaîne d'approvisionnement. Mais toutes les entreprises n’ont pas cette disposition. Beaucoup de dirigeants sont focalisés sur le ROI (retour sur investissement) et s’interrogent sur le bénéfice de consacrer des ressources humaines et financières à ce type de projet vaste et chronophage. En réalité, il est difficile de démontrer de façon précise et quantitative le ROI d’un programme de résilience de la chaîne d'approvisionnement. Il n’existe pas de formule magique applicable universellement, et il est complexe de s’appuyer sur des scénarios hypothétiques que l’entreprise n’a potentiellement jamais rencontrés.

À défaut de preuve quantitative du ROI, deux approches s’offrent à vous pour convaincre la direction de la pertinence de ce programme. Premièrement, utiliser des exemples actuels ou historiques illustrant comment le manque de résilience et une posture réactive face aux perturbations ont eu des conséquences négatives. Les cas abondent depuis la pandémie, montrant que les entreprises dépourvues d’outils fondamentaux de résilience—comme la visibilité et la transparence sur la chaîne d'approvisionnement, la diversification ou le multi-approvisionnement, et les stocks tampons—ont enregistré d’importantes pertes financières, voire des atteintes durables à leur réputation.

Bien que de nombreux exemples individuels pourraient être cités, il suffit de mentionner que certaines estimations récentes évaluent le coût économique de la pandémie à plus de 10 000 milliards de dollars aux États-Unis. Une grande partie de ces pertes astronomiques provient de la succession de perturbations dans la production mondiale, la logistique et la pénurie prolongée de fournisseurs. Beaucoup de ces enjeux à l’échelle globale étaient sans doute largement inévitables, mais les entreprises dotées de processus solides de résilience de la chaîne d'approvisionnement ont pu s’appuyer sur leur visibilité, leur double approvisionnement et d’autres stratégies institutionnalisées pour limiter l’impact sur leurs propres coûts.

La seconde approche consiste à positionner le programme comme un véritable avantage compétitif. Un exemple récent l’illustre de façon parlante : lorsqu’un incendie majeur a fermé une usine clé de fabrication de semi-conducteurs au Japon en octobre 2020, l’industrie automobile en a ressenti l’impact de façon immédiate et profonde. Grâce à plusieurs années d’expérience chez Bose en gestion des risques liés à la chaîne d'approvisionnement, nous avons pu réagir rapidement et efficacement dans la gestion de nos stocks et la prévention de pénuries critiques. Nous étions ainsi bien mieux positionnés que nombre de nos concurrents, plus lents à saisir la gravité de la situation et à réagir. Disposer de l’expertise et des procédures permettant de réagir plus vite et plus efficacement que ses concurrents lors de perturbations majeures permet de s’octroyer un avantage majeur.

2 : La tâche titanesque de cartographier votre chaîne d'approvisionnement

Si vous êtes une grande entreprise ou un fabricant, vous disposez très certainement d'une chaîne d'approvisionnement complexe, étendue à l’international, impliquant des fournisseurs répartis sur de nombreuses régions et sur trois, quatre, voire cinq niveaux. La cartographie de ces chaînes est sans doute la tâche la plus urgente à entreprendre dès le début d’une démarche de résilience opérationnelle. L’une des caractéristiques primordiales et incontournables d’un programme de gestion des risques réside dans la visibilité et la transparence sur votre chaîne d'approvisionnement et vos fournisseurs. Pour atteindre cet objectif, il est essentiel d’identifier tous ses fournisseurs directs et indirects, leurs localisations géographiques et la nature des relations interconnectées. Votre but est d’obtenir, avec la plus grande précision et finesse, une compréhension complète de l’origine de vos composants.

Comme nous l’avons constaté chez Bose, la cartographie de la chaîne d'approvisionnement est longue, fastidieuse, et parfois décourageante. C’est une démarche multifacette nécessitant l’utilisation de technologies appropriées, l’approfondissement des relations fournisseurs et la coordination interne avec les responsables de catégories et autres parties prenantes. Pour relever un projet d’une telle envergure, il est judicieux de commencer progressivement. Les professionnels de l’approvisionnement stratégique doivent segmenter la chaîne d'approvisionnement par divisions ou lignes de produits. Une fois cette segmentation réalisée, il est possible de tester les processus de cartographie sur des projets restreints et maîtrisés afin de concevoir des procédures et protocoles pouvant, à terme, s’appliquer à l’ensemble de la chaîne.

En d’autres termes, il ne faut pas construire l’avion en même temps que vous pilotez : en expérimentant sur un nombre limité et déterminé de fournisseurs et de sous-niveaux, vous pourrez élaborer un système efficace, puis le déployer à grande échelle.

3 : Nouer des relations stratégiques avec les fournisseurs 

Un aspect souvent négligé de la résilience de la chaîne d'approvisionnement—en particulier au sein des entreprises qui n’ont jamais mené ce type de projet—réside dans la nécessité d’une collaboration étroite avec les fournisseurs. Les responsables achats et les spécialistes de l’approvisionnement stratégique ne peuvent exécuter tout ce qu’exige un programme de gestion des risques de façon isolée. Ils ont besoin d’obtenir de nombreux renseignements, dont la documentation, les données relatives aux fournisseurs de rangs inférieurs ainsi que sur les process internes. Mais alors, comment obtenir ces informations auprès de fournisseurs qui ne perçoivent pas toujours l’intérêt, l’effort ou la transparence que cela implique ?

Pour les grandes entreprises bénéficiant d'une forte puissance d’achat, la réponse paraît évidente : elles peuvent s’appuyer sur leur levier commercial pour exiger la conformité et la transparence, en faisant valoir le volume de leurs commandes, voire en menaçant de confier leur activité à un autre fabricant. Elles exploitent ainsi les rapports de force et l’envergure des flux de revenus générés pour obtenir la collaboration de leurs fournisseurs.

Les PME, quant à elles, doivent privilégier une démarche plus coopérative et moins conflictuelle. Plutôt que de recourir à la contrainte, ces organisations doivent positionner leurs exigences comme un levier gagnant-gagnant pour les deux parties. En effet, une meilleure visibilité et une relation plus synergique entre fournisseur et client final permettent aux deux d’agir plus efficacement en cas de crise. Lorsqu’une perturbation majeure survient, chacun peut répondre, communiquer et collaborer avec rapidité et coordination à l’avantage mutuel. Voilà le message que les PME doivent transmettre à leurs fournisseurs.

4 : Étudier les stratégies de résilience de la chaîne d'approvisionnement (benchmarking)

De nombreuses organisations, en phase d’initiation à la gestion des risques et à l’implémentation de stratégies de mitigation dans leur chaîne d'approvisionnement, éprouvent des difficultés à évaluer leurs performances. Elles ne savent pas si leurs process sont efficaces ou avancés, notamment en comparaison avec les standards de leur secteur ou la concurrence. Lorsque nous avons lancé le programme de gestion des risques chez Bose, nous avancions littéralement à l’aveugle. Pour aller au-delà du simple schéma directeur et renforcer la résilience opérationnelle, le benchmarking s’impose comme moteur de maturité. Disposer des moyens permettant de comparer ses pratiques à celles de programmes plus matures et sophistiqués agit comme un puissant accélérateur de croissance et d’innovation.

Mais comment organiser ce benchmarking dans une industrie concurrentielle, ou lorsque l’accès à l’information sur les processus d’autres entreprises n’est pas envisageable ? La solution, dans bien des cas, consiste à adhérer à un groupe sectoriel ou une organisation professionnelle. Chez Bose, nous étions membres de la Responsible Business Alliance, une coalition industrielle dédiée aux bonnes pratiques dans la chaîne d'approvisionnement mondiale. Notre participation à la RBA, ainsi que les échanges et relations noués à cette occasion, nous ont permis d’accéder à de nouvelles idées essentielles pour continuer à faire évoluer notre programme.

Dans un secteur aussi structuré, dépendant des données et relativement récent que la résilience de la chaîne d'approvisionnement, il est important de s’ouvrir à d’autres perspectives, indicateurs de performance et méthodologies. Les groupes sectoriels constituent un excellent vecteur pour ce type de progrès continus.

Résumé

Au plus fort de la pandémie de COVID-19, un article de McKinsey évoquait l’importance croissante de la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Les auteurs expliquaient que la résilience « n’est pas seulement une question de prise de conscience, mais d’intention affichée à l’échelle de l’organisation, de communication claire à l’ensemble des collaborateurs, et d’actions concrètes visant à traiter les risques immédiats et de long terme ». Un bon programme de gestion des risques s’inspire de ces principes : il affirme une volonté claire dès le départ, privilégie la communication avec l’ensemble des parties prenantes et adopte en amont des mesures proactives pour anticiper les risques.

Instaurer une résilience opérationnelle est un projet multidimensionnel qui ne s’accomplit pas du jour au lendemain. Il s’agit d’un processus progressif et cumulatif, où les stratégies et compétences se renforcent, gagnant peu à peu du terrain au sein de l’organisation. Même si ce n’est pas un projet purement quantitatif capable de convaincre rapidement les dirigeants en quête de ROI ambitieux, il s’impose comme un élément de plus en plus crucial pour toute entreprise moderne souhaitant naviguer habilement entre les multiples menaces et fragilités de notre chaîne d'approvisionnement mondiale.