Engelleri Aşmak: Tedarik Zinciri Dayanıklılığını Ölçeklendirmenin Zorlukları

Genel Bakış

Tedarik zinciri dayanıklılığı, bir organizasyonun tedarik zinciri boyunca yaşanan değişikliklerin, aksaklıkların ve dönüşümlerin etkilerini tanıma, bunlara yanıt verme ve bu etkileri azaltmaya yönelik özel stratejiler uygulama kapasitesini ifade eder. PwC ise bu kavramı biraz daha geniş bir bakış açısıyla şu şekilde tanımlamaktadır: “bir şirketin değişen koşullara hazırlık yapabilme ve adapte olabilme, dışsal aksaklıklara dayanabilme veya hızla toparlanabilme kabiliyeti”. 

Tedarik zinciri dayanıklılığı kavramı onlarca yıldır biliniyor olsa da, son on yıla kadar yalnızca bazı şirketlerin önceliklendirdiği ikincil bir konu olmaktan çıkarak, birçok büyük ölçekli şirket için temel ve kritik bir unsur haline gelmeye başladı. COVID döneminde bunu çoğu şirket bizzat yaşadı; fakat bazı şirketler için, bu dönüşüm Mart 2011’deki Japonya depremi ve tsunamisi sırasında gerçekleşti. 

Depremin insan yaşamı ve yerel altyapı üzerindeki etkisinin yanı sıra, küresel ekonomide de büyük şoklara yol açtı. Tedarik zincirleri felaket bölgesiyle bağlantılı olan, bağlantısından dahi haberdar olmayan sayısız işletme bu olaylardan ciddi şekilde etkilendi. 

(Northwestern Üniversitesi Kellogg School of Management tarafından yapılan takip araştırması “felaketin, felaketten etkilenen tedarikçilere sahip firmalarda büyüme oranında %3,8 puan ve felaketten etkilenen müşterilere sahip firmalarda ise %3,1 puanlık bir düşüşe neden olduğunu” ortaya koymuştur.)

Bose: Dünya Çapında Bir Tedarik Zinciri Dayanıklılığı Programı Kurmak

O dönemde, Bose’da küresel tedarik yönetimi operasyonlarında çalışıyor, SAP geçişinin ardından raporlama ve iş süreçlerine odaklanıyordum. 

Depremin hemen ardından, felaketin tedarik zincirimizi nasıl etkilediğini ölçmekte zorlandık; bölgede etkilenen tedarikçilerimizin kimler olduğunu tam olarak saptamamız neredeyse iki haftamızı aldı. Bu deneyim sonrasında, şirketin üst yönetimi gelecekteki tedarik zinciri krizlerinde şirketin tekrar savunmada ve reaktif bir pozisyonda kalmaması için kararlıydı. Gelecekte daha hazırlıklı ve çevik olmak amacıyla, Bose’da ilk tedarik zinciri dayanıklılığı programını geliştirmem istendi. 

2012’de bu girişime başladığımda, Bose’un tedarik zinciri görünürlüğü ya da tedarikçileriyle ilgili riskleri tespit edip azaltmaya yönelik stratejileri yok denecek kadar azdı. Gerçek anlamda sıfırdan başlıyorduk – bizi yönlendirecek mevcut dokümantasyon ya da prosedürler neredeyse hiç yoktu. Yıllar süren bir çalışma sonucunda, bugün hâlâ devam eden, dünya standartlarında bir tedarik zinciri dayanıklılığı programı oluşturduk. Programın temel işlevi riskle ilgili pek çok alana odaklanmak olsa da, Bose’un operasyonlarını çevresel, sosyal ve jeopolitik tehditlerden korumak, ve etik tedarik, sürdürülebilirlik, mevzuat uyumu gibi şirket çapındaki hedefleri ileriye taşımak programın ana amacıdır. 

Ancak 2010’lu yılların büyük bölümünde de deneyimlediğim gibi, bir tedarik zinciri dayanıklılığı programı kurmak, uygulamak ve ölçeklendirmek pek de sorunsuz bir süreç değildir ve beraberinde birçok ciddi iç ve dış engel getirir. Aşağıda, en yaygın dört engeli ve bu dinamik alanda on yıllık tecrübeye dayanarak, bunların üstesinden gelmek için en etkili karşı önlemleri özetledim. 

1. Tedarik Zinciri Dayanıklılığı İçin Liderlik Onayı Almak 

Bose’da bulunduğum dönemde, tedarik zinciri dayanıklılığını sağlamak için uzun vadeli stratejiye yatırım yapmanın değerini ve önemini kavramış bir üst düzey yönetim ekibine sahip olduğumuz için şanslıydık. Ancak kurumsal manzaraya daha geniş bakıldığında, her şirketin bu düzeyde bir koşulsuz desteğe sahip olması söz konusu değil. Pek çok yönetici, başabaş noktası ve yatırım getirisine (ROI) odaklanıyor; bu tür kapsamlı ve zaman alan bir projeye insan ve mali kaynakların tahsis edilmesinin şirketin kâr hanesine nasıl katkı sağlayacağını bilmek istiyor. Deneyimlerime göre, tedarik zinciri dayanıklılık programının yatırım getirisini kesin ve nicel olarak göstermek zor; buna dair evrensel, yaygın uygulanabilir bir sihirli formül yok ve şirketinizin teknik olarak asla karşılaşmayabileceği varsayımsal senaryolara güvenmek de zordur. 

Kapsamlı nicel ROI kanıtlarının yokluğunda liderliği bu tür bir programın değerine ikna etmek için başvurulabilecek iki yaklaşım vardır. İlki, tedarik zinciri dayanıklılığının eksikliği ve aksaklıklara karşı reaktif yaklaşımın yol açtığı olumsuz sonuçlara ilişkin güncel ya da tarihsel örnekler sunmaktır. Özellikle pandemi döneminde, tedarik zinciri görünürlüğü ve şeffaflığı, çeşitlendirme ve çoklu tedarik, stok tamponları gibi temel araçlarla yeterince donatılmamış şirketlerin ciddi finansal kayıplar ve kalıcı itibar zararları yaşadığına dair pek çok vaka bulunmaktadır. 

Ortaya konabilecek birçok bireysel örnek bulunmakla birlikte, yakın tarihli bazı tahminler yalnızca ABD’de pandemiyle ilişkili ekonomik maliyetlerin 10 trilyon doların üzerinde olduğunu göstermektedir. Bu kaybın büyük bölümünün, küresel üretim ve taşımacılık hatlarındaki aksaklıklar ve uzayan tedarikçi kıtlıkları nedeniyle oluştuğunu söylemeye gerek yok. Pandeminin birçok küresel ölçekli sorununun büyük ölçüde kaçınılmaz olduğu düşünüldüğünde bile, güçlü tedarik zinciri dayanıklılığı süreçleri olan şirketler, sahip oldukları görünürlük altyapısı, çiftli tedarik ve kurumsallaşmış diğer stratejileri sayesinde kendi maliyetlerini hafifletebilirdi. 

Liderliği ikna etmenin ikinci yolu, tedarik zinciri dayanıklılığı programını kritik bir rekabet avantajı olarak konumlamaktır. Bunu net bir şekilde gösteren yakın tarihli bir örnek: Ekim 2020’de Japonya’daki önemli bir yarı iletken üretim tesisinde çıkan büyük çaplı yangın otomotiv endüstrisini hızla ve derinden etkiledi. Bose olarak, yıllara dayanan tedarik zinciri risk yönetimi tecrübemiz sayesinde, envanterimizi yönetme ve kritik kıtlıklara karşı kendimizi koruma noktasında hızlı ve çevik şekilde hareket edebildik. Nihayetinde, durumu hemen kavrayıp hızlı yanıt veremeyen rakiplerimizin pek çoğuna göre çok daha iyi bir noktada olduk. Büyük aksaklıklar meydana geldiğinde onlardan daha hızlı ve etkili tepki verme uzmanlığı ile prosedürlerine sahipseniz, rekabette anlamlı bir avantaj elde edersiniz. 

2. Tedarik Zincirinizi Haritalamanın Zorluğu

Büyük bir şirket ya da üreticiyseniz, neredeyse kesinlikle dünyanın dört bir yanına yayılmış, üç, dört hatta beş katman derinliğe sahip karmaşık bir tedarik zinciriniz vardır. Operasyonel dayanıklılık geliştirme sürecine başlayan organizasyonlar için en kritik ve öncelikli görev, bu tedarik zincirlerini haritalamaktır. Risk yönetim programının en temel, vazgeçilmez özelliklerinden biri, tedarik zincirinizde görünürlük sağlamanız ve tedarikçileriniz arasında şeffaflığın olmasıdır. Bu hedefe ilerlemek, doğrudan ve alt katman tüm tedarikçilerinizi, onların coğrafi konumlarını ve aralarındaki ilişki ağını anlamaktan geçer. Nihayetinde, bütün bileşenlerinizin tam olarak nereden geldiğini oldukça hassas ve detaylı bir düzeyde kavramalısınız. 

Bose’da tecrübe ettiğimiz üzere, tedarik zincirinizi haritalamak uzun, zahmetli ve kimi zaman bunaltıcı bir iş olabilir. Bu çok yönlü bir süreçtir; uygun teknolojilerin kullanılması, tedarikçilerle ilişkilerin derinleştirilmesi ve kurum içi emtia yöneticileri ve paydaşlarla iletişim gerektirir. Bu kadar kapsamlı ve karmaşık bir projeyi hayata geçirmek için küçük ve mütevazı adımlarla başlamak oldukça faydalıdır. Stratejik tedarik profesyonelleri, tedarik zincirlerini bölüm ya da ürün gruplarına göre bölümlere ayırarak segmente etmelidir. Segmentasyon tamamlandıktan sonra, haritalama uygulamaları daha küçük ve yönetilebilir projelerde test edilerek aşama aşama tüm tedarik zincirini kapsayacak prosedürler geliştirilebilir. 

Yani uçağı inşa ederken, aynı anda uçurmaya çalışmak istemezsiniz. Sınırlı ve küçük bir tedarikçi ile alt katman grubunda denemeler yaparak, daha sonra tedarik zincirinizin daha büyük bölümlerine uygulanabilecek etkin bir sistem geliştirebilirsiniz. 

3. Tedarikçilerle Stratejik İlişkiler Kurmak 

Tedarik zinciri dayanıklılığının genellikle gözden kaçan bir yönü – özellikle bu tür bir program oluşturmamış şirketlerde – tedarikçilerle oldukça işbirlikçi bir ilişki kurma gerekliliğidir. Emtia yöneticileri ile stratejik tedarik profesyonelleri, kapsamlı bir risk yönetim programında gerekli olan tüm adımları tek başına gerçekleştiremez. Yani, tedarikçilerden dokümantasyon, alt katman tedarikçi verisi ve dahili süreçler dahil önemli bilgiler talep etmeleri gerekir. Buradaki temel soru, bu düzeyde şeffaflığın ve çabanın kendilerine nasıl fayda sağlayacağını göremeyen bir tedarikçi ağıyla bunu nasıl sağlayacağınızdır? 

Büyük ve güçlü şirketler için yanıt daha nettir: Belirli bir tedarikçiyle on binlerce siparişi varsa, bu güç dengesini kullanarak işi başka bir üreticiye kaydırma tehdidinde bulunabilirler. Yani, ilişkideki güç dinamiklerinden ve sağladıkları hacimden yararlanarak tedarikçilerini şeffaflık gerekliliklerine uymaya zorlayabilirler.

Öte yandan, küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ’ler), daha az çatışmacı ve çok daha işbirlikçi bir strateji benimsemelidir. Tedarikçilerini tehdit etmek ya da baskı kurmak yerine, bu sürecin her iki taraf için de olumlu ve kazan-kazan niteliğinde olduğunu anlatmalıdırlar. Sonuçta, tedarikçi ve nihai müşteriler aynı doğrultuda hareket ettiğinde ve daha fazla görünürlükle güçlenen sinerjik bir ilişkiye sahip olduğunda, kriz zamanlarında birlikte çok daha etkin çalışabilirler. Büyük bir aksaklık tedarik zincirini etkilediğinde her iki taraf da hızla tepki verip iletişim ve işbirliği yaparak karşılıklı fayda elde edebilir. KOBİ’ler işte bu yaklaşımı tedarikçilerine sunmalıdır. 

4. Tedarik Zinciri Dayanıklılığı Stratejilerini Kıyaslamak

Tedarik zincirlerindeki riskleri kavramsallaştırma ve azaltma stratejilerini uygulamanın başında olan birçok organizasyon, performanslarını ölçmekte zorlanır. Süreçlerinin ne kadar etkin ya da gelişmiş olduğu konusunda, özellikle sektörlerinde veya genel kurumsal düzlemde net bir fikir edinemezler. Örneğin Bose’da risk yönetim programını başlattığımızda, adeta karanlıkta ilerliyorduk. İşletmelerin ilk yol haritasında ilerlemesini ve operasyonel dayanıklılığını olgunlaştırmasını sağlayacak en önemli araçlardan biri kıyaslamadır. Kendi uygulamalarınızı alandaki daha gelişmiş ve köklü programlarla karşılaştırabileceğiniz kapasite ve kaynaklara sahip olduğunuzda, bu sürecinizde güçlü bir büyüme ve dönüşüm tetikleyicisi olur. 

Ama rekabetçi bir sektördeyseniz, ya da diğer şirketlerin süreçlerini araştırmak mümkün değilse bu kıyaslama nasıl yapılabilir? Çoğu durumda yanıt, bir sektörel grup ya da ticari organizasyon üyesi olmaktır. Bose olarak, küresel tedarik zinciri üzerinde en iyi uygulamalara odaklanan bir sektör koalisyonu olan Responsible Business Alliance’ın üyesiydik. RBA üyeliğimiz ve orada kurduğumuz ilişkiler ve diyaloglar, programımızı geliştirmeye devam edebilmemiz için ihtiyacımız olan yeni fikir ve paradigmalarla tanışmamızı sağladı. 

Tedarik zinciri dayanıklılığı gibi, yapısal, veri odaklı ve görece genç bir iş alanında, yeni bakış açıları, performans metrikleri ve tekniklerden yararlanmak kritik önemde olabilir. Sektörel gruplar, bu dinamik sürecin gerçekleşmesi için ideal bir araç sunar. 

Özet 

COVID-19 pandemisinin zirvesinde, McKinsey’de yayımlanan bir makale tedarik zinciri dayanıklılığı oluşturmanın bir anda yükselen önemini ele aldı. Yazarlar, dayanıklılığın “sadece bir farkındalık değil, tüm organizasyon genelinde niyet belirlemek, bunu tüm çalışanlara açıkça iletmek ve hem kısa hem de uzun vadeli riskleri ele almak için somut adımlar atmak” olduğunu vurguladı. Güçlü bir risk yönetim programı bu ilkeleri takip eder. Başlangıçtan itibaren net bir niyet ortaya koyar; tüm paydaşlarla iletişimi önceliklendirir ve riskler ortaya çıkmadan önce bunları azaltmak için proaktif önlemler alır. 

Operasyonel dayanıklılık sağlamak çok boyutlu bir projedir ve bir gecede tamamlanacak bir iş olarak görülmemelidir. Bunun yerine, zaman içinde birbirini geliştiren strateji ve uzmanlıkla kademeli olarak kurumsala yerleşir ve giderek daha fazla benimsenir. Ve bu, kısa vadede yüksek ROI projeksiyonlarıyla yöneticileri hızla ikna edecek türden nicel bir proje olmasa da, günümüz iş dünyasında kuruluşların hassas küresel tedarik zincirindeki risk ve kırılganlıklara karşı başarıyla yol alması için vazgeçilmez bir özelliktir.