Omgaan met obstakels: uitdagingen bij het opschalen van supply chain-veerkracht

Overzicht

Supply chain-resilience verwijst naar het vermogen van een organisatie om veranderingen, verstoringen en transformaties in de toeleveringsketen tijdig te herkennen, hierop te reageren en gerichte strategieën te implementeren om de impact ervan te beperken. PwC hanteert een iets bredere benadering en definieert het concept als “het vermogen van een bedrijf om zich voor te bereiden op en aan te passen aan veranderende omstandigheden, om externe verstoringen te weerstaan of daar snel van te herstellen.” 

Hoewel het idee van supply chain-resilience al decennialang bestaat, heeft het pas de afgelopen tien jaar echt een transformatie doorgemaakt: het was ooit een bijzaak binnen enkele ondernemingen, maar is nu een kernonderdeel voor veel bedrijven op ondernemingsschaal. Tijdens COVID werd dit voor velen zichtbaar, maar voor sommige bedrijven begon deze verschuiving al met de aardbeving en tsunami in Japan in maart 2011. 

Naast de verwoestende gevolgen voor mensenlevens en lokale infrastructuur veroorzaakte de aardbeving ook overal ter wereld economische schokken. Een ontelbaar aantal bedrijven werd geraakt doordat hun toeleveringsketens waren verbonden aan het rampgebied, vaak zonder dat zij zich hiervan bewust waren. 

(Uit een vervolgonderzoek van de Kellogg School of Management van Northwestern University bleek dat “de ramp leidde tot een daling van 3,8 procentpunt in het groeipercentage van bedrijven met door de ramp getroffen leveranciers, en een daling van 3,1 procentpunt bij bedrijven met door de ramp getroffen klanten.”)

Bose: bouwen aan een toonaangevend supply chain-resilienceprogramma

Destijds werkte ik bij Bose in de internationale supply chain managementoperatie, met focus op rapportages en bedrijfsprocessen na de implementatie van SAP. 

Direct na de aardbeving was het bijzonder lastig om te bepalen hoe groot de impact op onze toeleveringsketen was. Het kostte ons bijna twee weken om nauwkeurig vast te stellen welke regionale leveranciers daadwerkelijk waren getroffen. Naar aanleiding van deze ervaring besloot de directie dat het bedrijf zich in de toekomst niet wederom in een defensieve, reactieve positie mocht bevinden tijdens supply chain-calamiteiten. Om meer voorbereid en wendbaar te zijn, kreeg ik het verzoek om bij Bose het eerste supply chain-resilienceprogramma te ontwikkelen. 

Toen ik het initiatief in 2012 startte, was er nauwelijks sprake van supply chain-inzicht of strategieën om risico’s bij leveranciers in kaart te brengen, laat staan te beperken. We begonnen feitelijk met een blanco blad, zonder bestaande documentatie of procedures als leidraad op dit nieuwe terrein van operationele resilience. Het proces vergde meerdere jaren, maar uiteindelijk hebben we een toonaangevend supply chain-resilienceprogramma opgebouwd dat nog steeds succesvol is. Dit programma voert diverse risicogerelateerde taken uit, maar focust vooral op het beschermen van de bedrijfsvoering van Bose tegen dreigingen op het gebied van milieu, maatschappij en geopolitiek, en op het realiseren van bedrijfsbrede doelstellingen rondom ethisch sourcing, duurzaamheid en naleving van regelgeving. 

Geleid door mijn ervaringen gedurende de jaren 2010 ontdekte ik dat het opzetten, implementeren en opschalen van een supply chain-resilienceprogramma lang niet eenvoudig is. Het brengt aanzienlijke interne en externe uitdagingen met zich mee. Hieronder vindt u vier van de meest voorkomende belemmeringen, inclusief effectieve tegenmaatregelen, gebaseerd op ruim tien jaar praktijkervaring op het snijvlak van deze snelgroeiende discipline. 

1. Realiseren van draagvlak voor supply chain-resilience bij leiderschap 

Bij Bose hadden we het geluk dat het senior managementteam het belang en de waarde inzag van investeren in een langetermijnstrategie voor supply chain-resilience. Niet elk bedrijf heeft echter onvoorwaardelijk draagvlak op topniveau. Veel bestuurders zijn sterk gefocust op ROI (return on investment) en willen exact weten hoe het toewijzen van personeel en financiële middelen aan zo’n grootschalig en arbeidsintensief programma het bedrijfsresultaat ten goede komt. De realiteit is — althans in mijn ervaring — dat het lastig is de ROI van een supply chain-resilienceprogramma eenduidig en cijfermatig aan te tonen. Er bestaat geen universele bewezen formule, en het is weinig solide om uit te gaan van hypothetische scenario’s die uw organisatie mogelijk nooit zal meemaken. 

Bij gebrek aan kwantitatieve ROI-bewijzen zijn er twee andere benaderingen waarmee u leiderschap overtuigt van de relevantie van dit soort initiatieven. Allereerst kunt u wijzen op actuele of historische situaties waarin het ontbreken van supply chain-resilience en een reactieve houding bij verstoringen tot negatieve gevolgen leidde. Tijdens de pandemie zijn er legio voorbeelden gezien van bedrijven die zonder essentiële tools voor resilience — zoals supply chain-inzicht, transparantie, diversificatie, multisourcing en voorraadbuffers — aanzienlijke financiële schade en blijvend reputatieverlies opliepen. 

Ter illustratie: recente schattingen geven aan dat de financiële schade door de pandemie in de VS alleen al meer dan $10 biljoen bedraagt. Het hoeft geen betoog dat een aanzienlijk deel van deze uitzonderlijke verliezen toe te schrijven is aan verstoringen in wereldwijde productie, transport en langdurige leveranciersschaarste. Hoewel de mondiale schaal van deze problemen grotendeels onvermijdelijk was, hadden individuele bedrijven met een sterk supply chain-resiliencebeleid hun bestaande inzicht, dual sourcing en andere strategische maatregelen kunnen inzetten om hun eigen kosten te beperken. 

De tweede benadering voor draagvlak is om het programma juist te positioneren als doorslaggevend concurrentievoordeel. Een recent voorbeeld illustreert dit duidelijk. Toen in oktober 2020 een grote brand een essentiële halfgeleiderfabriek in Japan stillegde, was de impact op de auto-industrie groot en direct merkbaar. Dankzij jarenlange ervaring in supply chain-risicomanagement kon Bose snel en effectief optreden in voorraadbeheer en het voorkomen van kritieke tekorten. Hierdoor konden wij sneller reageren dan vele concurrenten, die de ernst pas later inzagen. Beschikt uw organisatie over de juiste expertise en procedures om bij verstoringen alerter en effectiever te handelen dan de concurrentie, dan creëert u een relevant concurrentievoordeel. 

2. De immense opgave van het in kaart brengen van uw toeleveringsketen

Voor grote bedrijven of fabrikanten geldt vrijwel altijd dat de toeleveringsketen wereldwijd verspreid en complex is, vaak zelfs tot in de derde, vierde of vijfde schakel. Een van de meest urgente taken bij het versterken van operationele resilience is het in kaart brengen van deze gehele supply chain. Een essentiële vereiste van risicomanagement is immers inzicht in de toeleveringsketen en transparantie onder leveranciers. Dit betekent exact weten wie uw directe en sub-tier-leveranciers zijn, waar zij zich bevinden en hoe het netwerk van onderlinge relaties eruitziet. Uiteindelijk is het doel: tot op detailniveau begrijpen waar al uw componenten vandaan komen. 

Bij Bose ontdekten wij dat supply chain-mapping tijdrovend, complex en soms ontmoedigend kan zijn. Het is een veelzijdig proces dat passend gebruik van technologie, intensivering van leveranciersrelaties en interne afstemming met commoditymanagers en andere belanghebbenden vereist. Om een project van deze omvang succesvol uit te voeren, is het handig om klein te beginnen. Professionals in strategisch sourcing gebruiken segmentatie om de supply chain op te splitsen op basis van divisies of productlijnen. Na deze segmentatie kan men ‘mapping’ op beperkte schaal testen, procedures ontwikkelen en vervolgens gefaseerd opschalen naar de gehele toeleveringsketen. 

Met andere woorden: u wilt het vliegtuig niet bouwen en tegelijkertijd al vliegen. Door met een beperkt aantal leveranciers en sub-tiers te experimenteren, ontwikkelt u een efficiënt systeem dat later organisatiebreed toegepast kan worden. 

3. Strategische leveranciersrelaties opbouwen 

Een aspect van supply chain-resilience dat vaak over het hoofd wordt gezien — vooral bij bedrijven zonder ervaring met het opzetten van dergelijke programma’s — is het belang van intensieve samenwerking met leveranciers. Commoditymanagers en strategisch sourcingprofessionals kunnen een risicomanagementprogramma niet geïsoleerd uitvoeren; er is veel informatie van hun leveranciers nodig, zoals documentatie, sub-tier-leveranciersgegevens en interne processen. De kernvraag luidt: hoe krijgt u deze informatie van een groep leveranciers die niet altijd direct het eigen belang ervan inzien? 

Voor grote, invloedrijke bedrijven is het antwoord vaak eenvoudig. Zij kunnen hun onderhandelingspositie gebruiken, bijvoorbeeld door bij tienduizenden orders per jaar eisen aan transparantie door te drukken of zelfs te dreigen om over te stappen naar een andere fabrikant. Zij benutten de machtsverhouding en hun aandeel in de omzet om zo naleving van hun transparantievereisten af te dwingen.

Kleine en middelgrote ondernemingen (MKB) moeten juist een minder confronterende, coöperatieve strategie hanteren. In plaats van te dreigen of te dwingen, focussen deze organisaties op het presenteren van deze trajecten als win-winsituaties voor alle stakeholders. Wanneer leverancier en eindklant beter op elkaar zijn afgestemd en beschikken over gedeeld inzicht, kunnen zij tijdens crisissituaties sneller en effectiever reageren. Bij grote verstoringen in de supply chain kunnen beide partijen dankzij verbeterde communicatie profiteren van gezamenlijke synchronisatie. Dat is het soort waardepropositie waarmee het MKB haar leveranciers zou moeten benaderen. 

4. Benchmarking van supply chain-resiliencestrategieën

Veel organisaties die starten met supply chain-risicoanalyse en risicobeperking ondervinden moeite om hun eigen prestaties te beoordelen. Zij weten niet hoe effectief of volwassen hun processen zijn, zeker in vergelijking met anderen binnen de sector. Toen wij bij Bose het risicomanagementprogramma implementeerden, was het vaak werken in het duister. Om zich verder te ontwikkelen en te professionaliseren, moeten bedrijven benchmarking toepassen. Als u uw processen kunt vergelijken met die van geavanceerde, bewezen programma’s in de sector, dan versnelt dat de groei en transformatie van uw eigen strategieën. 

Maar hoe zet u benchmarking op als u actief bent in een concurrerende branche, of als inzicht krijgen in de processen van andere bedrijven niet haalbaar is? Op dit punt kan lidmaatschap van een branchevereniging of bedrijfsnetwerk uitkomst bieden. Bij Bose waren wij lid van de Responsible Business Alliance (RBA), een industriecoalitie gericht op best practices in de wereldwijde toeleveringsketen. Dankzij het lidmaatschap en de daaruit voortvloeiende kennisdeling en netwerken, kregen wij nieuwe perspectieven en inzichten aangereikt waarmee we ons eigen programma verder konden ontwikkelen. 

In een vakgebied dat zo gestructureerd, datagedreven en relatief jong is als supply chain-resilience, is het essentieel om andere perspectieven, prestatiecijfers en aanpakken te absorberen. Brancheverenigingen vormen het ideale platform voor dit soort dynamische kennisontwikkeling. 

Samenvatting 

Tijdens het hoogtepunt van de COVID-19-pandemie publiceerde McKinsey een artikel over het plots groeiende belang van supply chain-resilience. De auteurs benadrukken dat resilience “niet alleen draait om bewustzijn, maar om het stellen van duidelijke intenties voor de hele organisatie, effectieve communicatie met alle medewerkers en het nemen van concrete maatregelen om zowel de directe als langdurige risico’s te beheersen.” Een krachtig risicomanagementprogramma volgt deze principes: het zet vanaf het begin heldere doelstellingen neer, geeft prioriteit aan communicatie met alle stakeholders en neemt proactieve stappen om risico’s te beperken voordat deze zich manifesteren. 

Operationele resilience is een gelaagd project dat niet van de ene op de andere dag kan worden gerealiseerd. Het is een proces waarbij strategieën en expertise zich gaandeweg ophopen en versterken binnen de organisatie. Hoewel het niet snel lof zal oogsten met indrukwekkende ROI-cijfers, vormt supply chain-resilience een steeds essentialer fundament voor moderne ondernemingen die succesvol en wendbaar willen blijven in een wereldwijde toeleveringsketen vol risico’s en kwetsbaarheden.