Obstakels overwinnen: uitdagingen bij het opschalen van supply chain-veerkracht

Overzicht

Supply chain-resilience verwijst naar het vermogen van een organisatie om veranderingen, verstoringen en transformaties in de toeleveringsketen te herkennen, hierop te reageren en gerichte strategieën te implementeren om de impact ervan te beperken. PwC definieert het concept bovendien als “het vermogen van een bedrijf om zich voor te bereiden op en aan te passen aan veranderende omstandigheden, zodat het externe verstoringen kan weerstaan of hiervan snel kan herstellen.” 

Hoewel het idee van supply chain-resilience al decennia bestaat, is het pas in de afgelopen tien jaar verschoven van een bijzaak die slechts door enkele bedrijven werd opgepakt naar een kernonderdeel bij veel grote ondernemingen. Vele organisaties werden hiermee geconfronteerd tijdens COVID-19, maar voor sommige bedrijven begon deze omslag al met de aardbeving en tsunami in Japan in maart 2011. 

Naast de impact op mensenlevens en lokale infrastructuur veroorzaakte de aardbeving ook economische schokken wereldwijd. Talloze bedrijven, met toeleveringsketens die verbonden waren met het rampgebied, werden geraakt — vaak zonder dat zij zich op dat moment bewust waren van deze afhankelijkheden. 

(Een latere studie van de Kellogg School of Management (Northwestern University) concludeerde dat “de ramp leidde tot een afname van 3,8 procentpunt in de groeisnelheid bij bedrijven met getroffen leveranciers, en tot een afname van 3,1 procentpunt bij bedrijven met getroffen klanten.”)

Bose: een toonaangevend supply chain-resilienceprogramma opbouwen

In die periode werkte ik bij Bose in wereldwijde supply chain-managementoperaties. Mijn focus lag op rapportages en bedrijfsprocessen na de implementatie van SAP. 

Direct na de aardbeving was het voor ons buitengewoon lastig om de gevolgen voor onze toeleveringsketen vast te stellen; het duurde bijna twee weken voordat we exact in kaart hadden welke leveranciers in de regio geraakt waren. Naar aanleiding hiervan besloot het hogere management niet opnieuw in zo’n defensieve, reactieve positie terecht te willen komen bij toekomstige calamiteiten. Om beter voorbereid, wendbaar en proactief te zijn heeft men mij gevraagd het eerste supply chain-resilienceprogramma bij Bose te ontwikkelen. 

Toen ik dit initiatief in 2012 startte, beschikte Bose nauwelijks over inzicht in de toeleveringsketen of strategieën om risico’s bij leveranciers te identificeren en te mitigeren. We begonnen feitelijk helemaal opnieuw, vrijwel zonder bestaande documentatie of processen als leidraad. Het heeft jaren gekost, maar uiteindelijk is er een toonaangevend supply chain-resilienceprogramma opgebouwd dat nog altijd effectief is. Hoewel het programma uiteenlopende risicogerelateerde functies vervult, is het primair gericht op het beschermen van de bedrijfsvoering van Bose tegen risico’s in de milieutechnische, sociale en geopolitieke sfeer, en het ondersteunen van bedrijfsbrede doelen rond ethische sourcing, duurzaamheid en compliance. 

Zoals ik gedurende de jaren 2010 heb geleerd, is het opbouwen, implementeren en opschalen van een supply chain-resilienceprogramma allesbehalve eenvoudig; het brengt aanzienlijke interne en externe uitdagingen met zich mee. Hieronder geef ik vier van de meest voorkomende obstakels weer, samen met - gebaseerd op een decennium aan praktijkervaring - de meest effectieve tegenmaatregelen. 

1. Leiderschap overtuigen van supply chain-resilience 

Binnen mijn periode bij Bose hadden we het voordeel van een directieteam dat het belang inzag van investeren in een langetermijnstrategie voor supply chain-resilience. Breder gezien is dergelijke onvoorwaardelijke steun echter lang niet overal vanzelfsprekend. Veel bestuurders zijn sterk gefocust op ROI en willen weten hoe het inzetten van mensen en financiële middelen voor zo’n omvangrijk, tijdsintensief project rechtstreeks bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Uit mijn ervaring blijkt dat het op kwantitatieve wijze aantonen van de ROI van een supply chain-resilienceprogramma complex is. Er bestaat geen algemeen toepasbare formule, en het is lastig om te steunen op hypothetische scenario’s die uw organisatie misschien nooit zal meemaken. 

Wanneer harde cijfers ontbreken, zijn er twee andere manieren om leiderschap te overtuigen van de meerwaarde. Ten eerste: verwijs naar actuele of historische voorbeelden waar een gebrek aan supply chain-resilience en een reactieve houding bij verstoringen tot negatieve gevolgen leidden. Tijdens de pandemie zijn er voldoende gevallen geweest waarin bedrijven zonder de essentiële bouwstenen voor resilience — waaronder supply chain-inzicht, transparantie, diversificatie en een multi-sourcingstrategie, en voorraadbuffers — aanzienlijke financiële schade en blijvende reputatieschade hebben geleden. 

Er zijn talloze praktijkvoorbeelden die deze boodschap onderbouwen; zo wordt geschat dat de financiële schade door de pandemie in de VS alleen al meer dan $10 biljoen bedraagt. Een aanzienlijk deel van die omzetderving was het directe gevolg van wereldwijde verstoringen in productie en logistiek en aanhoudende leveringsproblemen bij leveranciers. Hoewel veel grootschalige pandemie-effecten grotendeels onvermijdelijk waren, hadden bedrijven met een robuust supply chain-resilienceproces dankzij hun infrastructuur voor inzicht, duale sourcing en geïmplementeerde strategieën hun eigen kosten kunnen beperken. 

Een tweede manier om draagvlak te creëren binnen de directie, is door resilience als een cruciaal concurrentievoordeel te positioneren. Een duidelijk recent voorbeeld: toen in oktober 2020 een zware brand een kritieke halfgeleiderfabriek in Japan platlegde, had dit direct grote gevolgen voor de auto-industrie. Dankzij onze jarenlange ervaring met supply chain-risicomanagement kon Bose snel en doortastend optreden bij voorraadbeheer en het voorkomen van ernstige tekorten. Hierdoor stonden we er aanzienlijk beter voor dan veel van onze concurrenten, die niet direct het belang en de schaal van de verstoring inzagen en trager reageerden. Beschikt u over de juiste procedures en expertise in eigen huis, dan kunt u zich bij grote verstoringen sneller en effectiever onderscheiden van de concurrentie, wat resulteert in een substantieel concurrentievoordeel. 

2. De complexe uitdaging van toeleveringsketenzichtbaarheid

Voor grotere bedrijven of fabrikanten is de toeleveringsketen vrijwel altijd omvangrijk en complex, met leveranciers over de hele wereld en netwerken tot wel vijf sub-tier-lagen diep. Een van de belangrijkste, niet te vermijden taken bij het creëren van operationele resilience is het volledig in kaart brengen van de toeleveringsketens. Cruciaal voor effectief risicomanagement is inzicht in de supply chain en transparantie binnen het leveranciersnetwerk; daarvoor moet u precies weten wie uw directe en sub-tier-leveranciers zijn, waar zij zich bevinden, en hoe de onderlinge relaties zijn opgebouwd. Het uiteindelijke doel is om tot in detail te begrijpen waar al uw componenten vandaan komen. 

Onze ervaring bij Bose toonde aan dat het in kaart brengen van de toeleveringsketen een langdurig en soms overweldigend traject is. Het vereist de juiste technologie, nauwe relaties met leveranciers en goede interne afstemming met commoditymanagers en andere stakeholders. Begin met kleine, overzichtelijke stappen: strategic sourcing-professionals kunnen hun supply chain segmenteren op basis van divisies of productlijnen. Na deze segmentatie kunnen zij mappingmethoden testen op kleinere, beheersbare projecten. Zo worden werkmethoden en procedures ontwikkeld die later organisatiebreed opgeschaald kunnen worden. 

Met andere woorden: bouw niet uw vliegtuig terwijl u het bestuurt. Door eerste pilots uit te voeren met een beperkte groep leveranciers en sub-tiers ontwikkelt u een efficiënt systeem dat vervolgens toegepast kan worden op grotere delen van de toeleveringsketen. 

3. Strategische leveranciersrelaties opbouwen 

Een vaak onderschat aspect van supply chain-resilience — zeker binnen organisaties die nog geen eigen programma hebben opgezet — is de noodzaak van een diepgaande, samenwerkingsgerichte relatie met leveranciers. Commoditymanagers en strategic sourcing-specialisten kunnen het volledige risicomanagementprogramma niet in isolatie uitvoeren; zij hebben leveranciersdata, documentatie, sub-tierleveranciers en procesinformatie van de partners nodig. De belangrijkste vraag is: hoe verkrijgt u die gegevens van leveranciers die niet altijd direct inzien hoe deze inspanningen hen ten goede komen? 

Voor grote ondernemingen ligt het antwoord voor de hand: zij kunnen hun marktmacht aanwenden, bijvoorbeeld als zij tienduizenden orders plaatsen bij een leverancier. Daardoor kunnen zij hun positie benutten en bijvoorbeeld dreigen het volume bij een andere fabrikant onder te brengen, om naleving af te dwingen.

Kleine en middelgrote bedrijven (mkb) daarentegen hebben baat bij een meer coöperatieve strategie. In plaats van te dreigen of dwingen, zouden zij deze samenwerking neer moeten zetten als een positieve win-winsamenwerking. Wanneer leveranciers en eindklanten beter op elkaar zijn afgestemd en op basis van verhoogd inzicht samenwerken, zijn beide partijen in tijden van crisis effectiever. Bij grote verstoringen kunnen zij sneller, synchroon en gericht reageren en communiceren — iets waar iedereen bij gebaat is. Dit is het soort waardepropositie waarmee het mkb leveranciers zou moeten benaderen. 

4. Supply chain-resilience benchmarken

Veel organisaties die hun risicomanagement pas net opzetten, hebben moeite om hun prestaties te beoordelen of te vergelijken met peers. Ze weten niet hoe effectief hun processen zijn, zeker niet in bredere industriële context. Ook wij bij Bose werkten in het begin grotendeels in het luchtledige. Om boven het initiële plan uit te stijgen en operationele resilience te laten groeien, is benchmarking onmisbaar. Als u uw methoden kunt vergelijken met geavanceerde, gevestigde programma’s, kan dit fungeren als een krachtige katalysator voor inzichten en groei. 

Maar hoe benchmarkt u als u in een concurrerende markt actief bent, of als het lastig is om inzicht te verkrijgen in processen van andere bedrijven? In veel gevallen is het antwoord: sluit u aan bij een branchevereniging of handelsorganisatie. Bose was bijvoorbeeld lid van de Responsible Business Alliance (RBA), een brancheorganisatie die zich richt op best practices binnen de wereldwijde supply chain. Deze lidmaatschap en de uitwisseling met andere leden stelden ons bloot aan nieuwe inzichten en benaderingen die essentieel waren voor de verdere groei van ons programma. 

In een domein dat zo gestructureerd, datagedreven en relatief jong is als supply chain-resilience, is het cruciaal om andere perspectieven, benchmarks en methoden tot u te nemen. Brancheverenigingen kunnen daarvoor het ideale platform zijn. 

Samenvatting 

Op het hoogtepunt van de COVID-19-pandemie belichtte een artikel van McKinsey het plotseling toegenomen belang van supply chain-resilience. De auteurs stelden dat resilience “niet alleen draait om bewustwording, maar om het uitdragen van een duidelijke intentie, open communicatie naar de gehele organisatie en het nemen van concrete maatregelen om zowel directe als langetermijnrisico’s te adresseren.” Een sterk risicomanagementprogramma volgt deze principes: het formuleert vanaf de start heldere intenties, geeft prioriteit aan communicatie richting alle stakeholders en onderneemt proactieve acties om risico’s te beperken vóórdat ze zich voordoen. 

Het realiseren van operationele resilience is een veelzijdig project dat niet van de ene op de andere dag te realiseren is. Het is een progressief groeitraject waarbij strategieën en expertise elkaar versterken en zich na verloop van tijd binnen de organisatie verankeren. Hoewel het geen typisch kwantitatief project is dat direct hoge ROI’s oplevert of snel de directie overtuigt, vormt het een steeds belangrijker kenmerk van moderne ondernemingen die de overvloed aan bedreigingen en kwetsbaarheden in de mondiale supply chain vakkundig willen beheren.