Superare gli ostacoli: sfide nella scalabilità della resilienza della catena di approvvigionamento

Panoramica

La resilienza della catena di approvvigionamento si riferisce alla capacità di un’organizzazione di riconoscere, rispondere e implementare strategie specifiche per mitigare gli effetti di cambiamenti, interruzioni e trasformazioni lungo la catena di approvvigionamento. In una visione leggermente più ampia, PwC definisce il concetto «come la capacità di un’azienda di prepararsi e adattarsi a condizioni mutevoli per resistere o riprendersi rapidamente da interruzioni esterne».

Sebbene il concetto di resilienza della catena di approvvigionamento sia presente da decenni, solo negli ultimi dieci anni circa è passato da una priorità secondaria adottata da poche imprese a caratteristica essenziale per molte realtà di livello enterprise. Se molte aziende ne hanno percepito la necessità durante il COVID, per altre il cambiamento è avvenuto dopo il terremoto e tsunami del Giappone nel marzo 2011.

Oltre all’impatto sulle vite umane e sulle infrastrutture locali, il terremoto ha avuto ripercussioni sull’economia globale. Ha colpito un numero incalcolabile di aziende la cui catena di approvvigionamento era connessa all’area disastrata, spesso in modi di cui non erano nemmeno consapevoli all’epoca.

(Uno studio successivo condotto dalla Kellogg School of Management della Northwestern University ha rilevato che «il disastro ha comportato una riduzione di 3,8 punti percentuali nel tasso di crescita delle aziende con fornitori coinvolti dal disastro e una riduzione di 3,1 punti percentuali nel tasso di crescita delle aziende con clienti coinvolti dal disastro».)

Bose: Sviluppare un Programma di Resilienza della Catena di Approvvigionamento di Classe Mondiale

All’epoca lavoravo nelle operations di gestione globale della catena di approvvigionamento di Bose, con focus su reporting, processi e procedure aziendali dopo l’implementazione di SAP.

Immediatamente dopo il terremoto, abbiamo avuto notevoli difficoltà a valutare l’impatto della catastrofe sulla nostra catena di approvvigionamento; ci sono volute quasi due settimane per identificare con precisione quali nostri fornitori nell’area fossero coinvolti. Da questa esperienza, la dirigenza si è posta l’obiettivo di non trovarsi più in una posizione passiva e reattiva in caso di futuri disastri nella catena di approvvigionamento. Per garantire una maggiore prontezza e agilità, l’azienda mi ha incaricato di sviluppare il primo programma di resilienza della catena di approvvigionamento per Bose.

Quando ho avviato l’iniziativa nel 2012, Bose disponeva di scarsa visibilità e di strategie limitate per identificare e mitigare i rischi presso i fornitori. Si partiva praticamente da zero, senza documentazione preesistente o procedure di riferimento in questo campo emergente della resilienza operativa. Dopo anni di lavoro, abbiamo costruito un programma di resilienza della catena di approvvigionamento di livello mondiale, ancora attivo oggi. Il programma, pur svolgendo un’ampia gamma di funzioni focalizzate sul rischio, mette al centro la protezione delle operations Bose da minacce ambientali, sociali e geopolitiche, oltre all’avanzamento degli obiettivi aziendali in termini di approvvigionamento etico, sostenibilità e conformità normativa.

Come ho imparato durante gran parte degli anni 2010, creare, implementare e scalare un programma di resilienza della catena di approvvigionamento non è un percorso lineare: comporta numerosi ostacoli sia interni sia esterni. Di seguito illustro quattro delle difficoltà più frequenti e, sulla base di un decennio di esperienza in questo campo in rapida evoluzione, le contromisure più efficaci per superarle.

1. Ottenere il Supporto della Leadership per la Resilienza della Catena di Approvvigionamento

Durante la mia esperienza in Bose, abbiamo avuto la fortuna di contare su una leadership consapevole dell’importanza di investire in una strategia di lungo periodo per la resilienza della catena di approvvigionamento. Nel panorama aziendale più ampio, però, non tutte le aziende hanno tale livello di coinvolgimento. Molti dirigenti sono concentrati esclusivamente sul ROI e vogliono capire come la destinazione di risorse umane e finanziarie per un progetto così ampio e impegnativo possa generare benefici concreti per il risultato economico. La realtà—almeno nella mia esperienza—è che dimostrare in modo preciso e quantitativo il ROI di un programma di resilienza della catena di approvvigionamento è complesso. Non esiste una formula magica universalmente applicabile, e basarsi su scenari ipotetici precisi non sempre è realistico per l’azienda.

In assenza di prove concrete e quantitative sul ROI, ci sono due strategie alternative per convincere la leadership del valore di questo programma. La prima consiste nel citare esempi attuali o storici che mostrano le conseguenze negative di una scarsa resilienza e di un atteggiamento reattivo alle interruzioni. Non mancano certo episodi, specialmente durante la pandemia, in cui aziende prive degli strumenti fondamentali per la resilienza—come visibilità sulla catena di approvvigionamento, trasparenza, diversificazione, multisourcing e buffer di inventario—hanno subito gravi perdite finanziarie e danni reputazionali duraturi.

Sono molteplici i casi che si potrebbero citare per sottolineare questo punto, ma basti dire che alcune stime recenti parlano di costi finanziari connessi alla pandemia superiori ai 10 trilioni di dollari solo negli Stati Uniti. È evidente che parte significativa delle perdite derivi dall’interruzione delle rotte globali di produzione e trasporto e dalle prolungate carenze di fornitori. Sebbene molte questioni di scala globale legate alla pandemia fossero in gran parte inevitabili, le aziende dotate di processi robusti di resilienza della catena di approvvigionamento avrebbero potuto fare affidamento su infrastrutture di visibilità, dual sourcing e altre strategie istituzionalizzate per limitare i propri costi.

La seconda strategia per ottenere il supporto del top management consiste nel presentare il programma come vantaggio competitivo fondamentale. Un esempio recente lo dimostra chiaramente: quando un grave incendio ha bloccato uno stabilimento produttivo di semiconduttori in Giappone nell’ottobre 2020, l’impatto sul settore automotive è stato immediato e significativo. Grazie all’esperienza pluriennale di Bose nella gestione dei rischi della catena di approvvigionamento, siamo stati in grado di rispondere con rapidità e decisione, tutelando inventario e approvvigionamenti. Ciò ci ha permesso di posizionarci meglio dei concorrenti che non avevano compreso la gravità della situazione e hanno reagito più tardi. Disporre di competenze e procedure interne per rispondere in modo più rapido ed efficace rispetto ai concorrenti consente di conquistare un vantaggio reale.

2. L’enorme sfida della mappatura della catena di approvvigionamento

Per le aziende di grandi dimensioni o per i produttori, è quasi certo trovarsi a gestire una catena di approvvigionamento complessa e articolata, con fornitori distribuiti in tutto il mondo su tre, quattro o cinque livelli. L’attività più urgente per sviluppare la resilienza operativa è proprio la mappatura di queste filiere. Una delle caratteristiche imprescindibili di un efficace programma di gestione del rischio è la visibilità sulla catena di approvvigionamento e la trasparenza tra i fornitori, che si traduce nella capacità di identificare tutti i fornitori diretti e sub-tier, le loro localizzazioni geografiche e la rete di relazioni fra di essi. L’obiettivo è comprendere, a livello estremamente dettagliato, da dove provengano tutti i componenti.

Come abbiamo imparato in Bose, la mappatura della catena di approvvigionamento è un’attività lunga, impegnativa e a volte scoraggiante. Si tratta di un processo che richiede tecnologie adeguate, il rafforzamento delle relazioni con i fornitori e la collaborazione interna con i category manager e altri stakeholder. Per affrontare un progetto di questa portata, è utile procedere a piccoli passi. Gli specialisti degli acquisti strategici dovrebbero segmentare la catena di approvvigionamento per divisione o linea di prodotto. Una volta effettuata la segmentazione, sarà possibile collaudare le metodologie di mappatura su progetti più ridotti, sviluppando così procedure e protocolli scalabili sull’intera filiera.

In altre parole, è meglio non costruire l’aereo mentre lo si sta già pilotando. Se si sperimentano processi efficienti su un numero limitato di fornitori e sub-tier, si potrà poi estendere il sistema a porzioni più ampie della catena di approvvigionamento.

3. Sviluppare rapporti strategici con i fornitori

Un aspetto spesso trascurato della resilienza della catena di approvvigionamento—soprattutto dalle aziende che non hanno ancora sviluppato un programma strutturato—è la necessità di una collaborazione stretta con i fornitori. I category manager e i responsabili degli acquisti strategici non possono gestire autonomamente tutto ciò che richiede un programma di gestione del rischio completo. Occorre infatti ottenere dai fornitori molte informazioni, tra cui documentazione, dati sui sub-tier e processi interni. La domanda chiave diventa: come ottenere questa collaborazione con fornitori che spesso non percepiscono il vantaggio di impegnarsi in trasparenza e condivisione?

Per le realtà di grandi dimensioni, la risposta può sembrare ovvia: chi effettua decine di migliaia di ordini con uno specifico fornitore può esercitare la propria leva contrattuale, eventualmente minacciando di rivolgersi ad altri produttori. Il potere negoziale e la scala dei volumi consentono di esercitare pressione sui fornitori affinché rispettino le richieste di trasparenza.

Le piccole e medie imprese (PMI), invece, devono adottare una strategia meno conflittuale e maggiormente collaborativa. Piuttosto che minacciare o costringere i fornitori, le PMI dovrebbero presentare questi sforzi come un’opportunità vantaggiosa per entrambe le parti. Una maggiore allineamento e una relazione sinergica, basata su una migliore visibilità, permette infatti di collaborare efficacemente nei momenti di crisi. Quando una grave interruzione colpisce la catena di approvvigionamento, entrambe le parti potranno rispondere e comunicare con tempestività e coordinamento reciproco. Questo è l’approccio che le PMI dovrebbero promuovere presso i propri fornitori.

4. Benchmarking delle strategie di resilienza della catena di approvvigionamento

Molte aziende ancora nelle fasi iniziali della gestione del rischio nella catena di approvvigionamento e dell’implementazione di strategie di mitigazione fanno fatica a misurare le proprie performance. Non sono sicure del livello di efficacia o maturità dei propri processi, soprattutto nel contesto più ampio del settore o del mercato. Quando abbiamo iniziato il programma di gestione del rischio in Bose, operavamo praticamente al buio. Per evolvere oltre la fase progettuale iniziale e maturare la resilienza operativa, è fondamentale adottare il benchmarking. Avere risorse e strumenti per confrontare le proprie procedure con programmi più strutturati e consolidati può costituire una leva trasformativa per la crescita.

Ma come procedere con il benchmarking se si opera in un settore competitivo o se non è facile reperire informazioni sui processi di altre aziende? Spesso la soluzione risiede nell’adesione a gruppi di settore o associazioni di categoria. In Bose siamo stati membri della Responsible Business Alliance, un’associazione di settore focalizzata sulle best practice nella catena di approvvigionamento globale. Partecipare all’RBA e confrontarsi con altri operatori ci ha permesso di acquisire nuove idee e punti di vista indispensabili per la crescita del nostro programma.

In un ambito come la resilienza della catena di approvvigionamento, strutturato, data-driven e relativamente giovane, accogliere prospettive esterne, metriche e nuove tecniche può rivelarsi fondamentale. I gruppi di settore rappresentano lo strumento ideale per questo scambio dinamico.

Riepilogo

Nel pieno della pandemia COVID-19, un articolo pubblicato da McKinsey ha affrontato l’improvviso incremento dell’importanza della resilienza della catena di approvvigionamento. Gli autori spiegano come la resilienza «non sia solo questione di consapevolezza, ma di definire un intento condiviso nell’organizzazione, comunicare chiaramente a tutta la forza lavoro e adottare azioni concrete per affrontare i rischi, sia immediati sia di lungo periodo». Un programma di gestione del rischio efficace segue proprio questi principi: definisce un intento chiaro fin dall’inizio, dà priorità alla comunicazione con tutti gli stakeholder e adotta misure proattive per mitigare i rischi prima che si manifestino.

Raggiungere la resilienza operativa è un progetto multidimensionale che non può essere realizzato in tempi brevi. Si tratta piuttosto di un percorso progressivo e cumulativo, che si consolida nel tempo attraverso strategie ed esperienze che si sommano e si rafforzano all’interno dell’organizzazione. E sebbene non sia un’iniziativa di carattere quantitativo in grado di conquistare rapidamente gli executive con proiezioni ambiziose di ROI, rappresenta un elemento sempre più critico per le aziende moderne che vogliono navigare con competenza tra i numerosi rischi e fragilità della nostra delicata catena di approvvigionamento globale.