Superare gli ostacoli: sfide nel potenziare la resilienza della catena di approvvigionamento

Panoramica

La resilienza della catena di approvvigionamento si riferisce alla capacità di un’organizzazione di riconoscere, rispondere e implementare strategie specifiche per mitigare gli effetti di cambiamenti, interruzioni e trasformazioni lungo la catena di approvvigionamento. In un’accezione più ampia, PwC definisce il concetto come la «capacità di un'impresa di prepararsi e adattarsi a condizioni in mutamento per resistere e riprendersi rapidamente da interruzioni esterne».

Sebbene il concetto di resilienza della catena di approvvigionamento sia presente da decenni, solo nell’ultimo decennio è passato da priorità marginale adottata da poche realtà a elemento centrale e critico per molte grandi imprese. Molte aziende hanno percepito questa necessità durante la pandemia di COVID-19, mentre per altre la svolta è arrivata con il terremoto e lo tsunami in Giappone nel marzo 2011. 

Oltre al pesante impatto umano e infrastrutturale locale, il terremoto ha avuto ripercussioni sull’economia globale. Un numero imprecisato di aziende collegate, anche indirettamente e spesso inconsapevolmente, alla zona disastrata tramite la loro filiera, è stato coinvolto. 

(Uno studio successivo condotto dalla Kellogg School of Management della Northwestern University ha rilevato che «il disastro ha causato un calo di 3,8 punti percentuali nel tasso di crescita delle imprese con fornitori colpiti dal disastro e un calo di 3,1 punti percentuali nel tasso di crescita delle imprese con clienti colpiti dal disastro»).

Bose: Costruire un programma di resilienza della catena di approvvigionamento di livello mondiale

All’epoca lavoravo nelle operazioni di gestione globale della supply chain in Bose, con attenzione a reporting e processi aziendali dopo l’implementazione di SAP. 

Nell’immediato dopo-catastrofe, abbiamo avuto serie difficoltà nel valutare come l’evento avesse colpito la nostra filiera; ci sono volute quasi due settimane per identificare con precisione quali nostri fornitori della regione fossero stati coinvolti. Da questa esperienza, la leadership aziendale decise che non avrebbe mai più voluto trovarsi in una posizione difensiva e reattiva di fronte a nuove crisi della supply chain. Per garantire una maggiore preparazione e agilità futura, l’azienda mi chiese di sviluppare il primo programma di resilienza della catena di approvvigionamento di Bose. 

Quando avviai l’iniziativa nel 2012, Bose disponeva di scarsa visibilità sulla propria filiera e di poche strategie per individuare e mitigare i rischi presso i fornitori. In sostanza, siamo partiti da zero, senza documentazione esistente o procedure che ci guidassero nella resilienza operativa. Pur richiedendo anni di lavoro, siamo riusciti a costruire un programma di resilienza di eccellenza, ancora attivo oggi. Sebbene abbracci molteplici aspetti della gestione del rischio, il focus primario del programma è proteggere le operazioni di Bose da minacce ambientali, sociali e geopolitiche, promuovendo al contempo obiettivi aziendali di approvvigionamento etico, sostenibilità e conformità normativa. 

Tuttavia, come ho imparato negli anni 2010, istituire, implementare e scalare con successo un programma di resilienza nella catena di approvvigionamento non è un compito lineare e comporta numerose sfide interne ed esterne. Di seguito vengono analizzati quattro tra gli ostacoli più diffusi e, sulla base di un decennio di esperienza tra i protagonisti del settore, le contromisure più efficaci per superarli. 

1. Ottenere il coinvolgimento del management nella resilienza della supply chain 

Durante la mia esperienza in Bose, abbiamo beneficiato di una leadership consapevole del valore di una strategia di lungo termine per rafforzare la resilienza della catena di approvvigionamento. Più generalmente, però, non tutte le società dispongono di questo sostegno incondizionato: molti manager sono focalizzati esclusivamente sul ROI (Return on Investment) e vogliono sapere come la destinazione di risorse a un progetto ampio e complesso possa davvero generare valore per la redditività aziendale. Nella mia esperienza, dimostrare il ROI di un programma di resilienza della supply chain in modo preciso e quantitativo è difficile. Non esiste una formula magica valida universalmente e basarsi su scenari ipotetici che forse non si verificheranno non è affidabile. 

In assenza di solide prove quantitative, esistono due approcci per convincere la dirigenza del valore di questi programmi. Il primo consiste nel portare esempi attuali o storici che illustrano come la mancanza di resilienza e un approccio reattivo ai rischi della supply chain abbiano avuto conseguenze negative. Non mancano episodi avvenuti durante la pandemia che dimostrano come aziende senza strumenti basilari di resilienza—come visibilità e trasparenza lungo la catena, diversificazione e multisourcing, buffering dell’inventario, ecc.—abbiano subito perdite finanziarie rilevanti e, in certi casi, danni reputazionali di lungo periodo. 

Pur senza citare casi specifici, basti notare che alcune stime recenti hanno quantificato i costi associati alla pandemia in oltre 10.000 miliardi di dollari solo negli Stati Uniti. Gran parte delle perdite deriva da interruzioni nella produzione globale, nei trasporti e da gravi carenze di fornitori. Sebbene molte delle problematiche a scala globale fossero inevitabili, aziende con processi solidi di resilienza nella supply chain hanno sfruttato la visibilità interna, il dual sourcing e altre strategie consolidate per contenere i propri costi. 

Il secondo approccio per ottenere il coinvolgimento è presentare il programma come un vantaggio competitivo determinante. Un caso recente ne fornisce un chiaro esempio: quando un grande incendio bloccò uno stabilimento produttore di semiconduttori in Giappone nell’ottobre 2020, l’impatto fu immediato su tutta l’industria automobilistica. Bose, grazie agli anni di esperienza nella gestione del rischio nella supply chain, fu in grado di reagire con decisione e flessibilità nella gestione dell’inventario e nella protezione dal rischio di blocchi produttivi. Di conseguenza, ci siamo posizionati meglio rispetto a molti concorrenti che hanno sottovalutato la situazione agendo più tardi. Avere competenze e procedure interne per reagire con maggiore rapidità ed efficacia rispetto alla concorrenza consente di acquisire un vantaggio significativo. 

2. L’enorme sfida della mappatura della catena di approvvigionamento

Per un grande produttore o azienda, è quasi certo possedere una supply chain complessa, estesa su più regioni e articolata su tre, quattro o cinque livelli di fornitori. Probabilmente la priorità principale per chi avvia un percorso di resilienza operativa è proprio la mappatura della catena di approvvigionamento. Una delle caratteristiche essenziali e irrinunciabili di ogni programma di gestione del rischio è la visibilità sulla filiera e la trasparenza con i fornitori: ciò implica conoscere l’identità e la localizzazione geografica di tutti i fornitori diretti e sub-tier, oltre che la rete di relazioni tra questi. L’obiettivo ultimo è comprendere, in modo dettagliato e preciso, da dove proviene ogni componente. 

Come abbiamo constatato in Bose, la mappatura della supply chain è un’attività lunga, impegnativa e a tratti complessa. Si tratta di un processo articolato, che richiede l’impiego di tecnologie idonee, il consolidamento delle relazioni con i fornitori e una comunicazione efficace con i responsabili di commodities e altri stakeholder interni. Per procedere su questa scala e complessità, è utile partire con piccoli passi. Gli specialisti di approvvigionamento strategico dovrebbero innanzitutto segmentare la filiera per divisione o linea di prodotto. Concentrandosi su segmenti circoscritti, possono testare pratiche di mappatura su progetti di ridotta portata, sviluppando così procedure scalabili all’intera catena. 

In altre parole, meglio evitare di costruire l’aereo mentre lo si sta già pilotando. Sperimentando su un numero limitato di fornitori e sub-tier, è possibile ottimizzare sistemi efficienti da applicare successivamente su scala più ampia. 

3. Costruire relazioni strategiche con i fornitori 

Un aspetto spesso trascurato della resilienza nella supply chain—specie dalle aziende che non hanno mai strutturato questo tipo di programma—è la necessità di instaurare rapporti molto collaborativi con i fornitori. I responsabili di commodities e gli specialisti di sourcing strategico non possono implementare tutti gli elementi di un programma di gestione del rischio in isolamento: devono ottenere dai fornitori documentazione, dati sui sub-tier e informazioni sui processi interni. La domanda che sorge spontanea è: come ottenere queste informazioni da fornitori che magari non percepiscono immediatamente il beneficio di tale trasparenza? 

Per i colossi industriali la risposta può sembrare banale: con migliaia di ordini presso un fornitore specifico hanno una leva contrattuale tale da imporre i propri requisiti di trasparenza, persino minacciando di rivolgersi ad altri produttori. In sostanza, possono sfruttare il rapporto di forze e la rilevanza del volume d’affari per obbligare i fornitori a conformarsi. 

Le piccole e medie imprese (PMI), invece, devono adottare una strategia più collaborativa e meno conflittuale. Invece di ricorrere a minacce, queste realtà dovrebbero evidenziare i vantaggi condivisi degli sforzi richiesti. Una maggiore sinergia e allineamento tra fornitori e clienti finali, reso possibile da una visibilità superiore, potenzia l’efficacia di entrambe le parti nelle crisi. In caso di una grave interruzione della catena, tutti possono rispondere e collaborare più rapidamente ed efficacemente, con benefici reciproci. È questa la proposta di valore che le PMI dovrebbero presentare ai fornitori. 

4. Benchmarking delle strategie di resilienza della supply chain

Molte organizzazioni che sono all’inizio di un percorso di gestione del rischio nella propria filiera faticano a valutare i risultati ottenuti. Non è semplice determinare il livello di efficacia o maturità dei processi, specie nel contesto competitivo o industriale più ampio. Quando avviammo il programma di risk management in Bose, operavamo quasi «alla cieca». Per poter evolvere e maturare nella resilienza operativa, è necessario adottare il benchmarking. Confrontando le proprie pratiche con quelle dei migliori programmi consolidati sul mercato, si possono attivare dinamiche di crescita e trasformazione. 

Ma come procedere con il benchmarking se si opera in settori competitivi o se la ricerca sui processi dei competitor non è facilmente accessibile? In molti casi la risposta è aderire a gruppi industriali o associazioni di categoria. In Bose, facevamo parte della Responsible Business Alliance, una coalizione focalizzata sulle best practice nella catena di approvvigionamento globale. La partecipazione a RBA e le relazioni sviluppate ci hanno permesso di accedere a idee e paradigmi utili per far maturare ulteriormente il nostro programma. 

In un campo così strutturato, data-driven e relativamente recente come la resilienza della supply chain, confrontarsi con esperienze, metriche e approcci diversi può risultare determinante. Le organizzazioni di settore rappresentano il canale ideale per alimentare questo scambio virtuoso. 

Riepilogo 

Nel pieno della pandemia da COVID-19, un articolo di McKinsey ha affrontato l’urgenza improvvisa di costruire resilienza nelle catene di approvvigionamento. Gli autori spiegavano che la resilienza «non è solo una questione di consapevolezza, ma di stabilire un’intenzione chiara a livello organizzativo, comunicare efficacemente con tutta la forza lavoro e intraprendere azioni concrete per affrontare i rischi immediati e di lungo termine». Un solido programma di gestione del rischio si basa proprio su questi principi: stabilisce intenti chiari dall’inizio, privilegia la comunicazione con gli stakeholder e attua misure proattive di mitigazione dei rischi prima che emergano. 

Raggiungere la resilienza operativa è un progetto multidimensionale che non va considerato come qualcosa da realizzare da un giorno all’altro. È un percorso graduale e progressivo, in cui strategie e competenze si consolidano e si rafforzano con il tempo, guadagnando progressivamente consenso e radicamento all’interno dell’organizzazione. Anche se non si tratta sempre di un progetto in grado di convincere subito il top management con proiezioni di ROI eclatanti, la resilienza della catena di approvvigionamento è un elemento cruciale e imprescindibile per le aziende che intendono affrontare con consapevolezza e competenza la molteplicità di rischi e fragilità di una supply chain globale sempre più complessa.