การรับมืออุปสรรคสำคัญในการยกระดับความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน

ภาพรวม

ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานหมายถึงความสามารถขององค์กรในการรับรู้ ตอบสนอง และใช้กลยุทธ์เฉพาะเพื่อบรรเทาผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง การหยุดชะงัก และการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดห่วงโซ่อุปทาน PwC ให้คำนิยามของแนวคิดนี้ว่า “ความสามารถของบริษัทในการเตรียมความพร้อมและปรับตัวต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง เพื่อให้บริษัทสามารถรับมือหรือฟื้นตัวจากเหตุการณ์รบกวนจากภายนอกได้อย่างรวดเร็ว” 

แม้แนวคิดด้านความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานจะมีมายาวนานนับทศวรรษ แต่ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ประเด็นนี้ได้เปลี่ยนจากความสำคัญรองที่มีเพียงบางองค์กรให้ความสนใจ กลายเป็นหนึ่งในหัวใจหลักขององค์กรขนาดใหญ่จำนวนมาก โดยเฉพาะในช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19 สำหรับบางบริษัท เหตุการณ์นี้สั่นคลอนตั้งแต่เหตุแผ่นดินไหวและสึนามิที่ญี่ปุ่นเมื่อมีนาคม 2011 

นอกเหนือผลกระทบต่อชีวิตผู้คนและโครงสร้างพื้นฐานในท้องถิ่น แผ่นดินไหวครั้งนี้ยังส่งแรงกระเพื่อมถึงเศรษฐกิจโลก มีธุรกิจมากมายที่ห่วงโซ่อุปทานเชื่อมโยงกับพื้นที่ประสบภัยโดยที่ไม่รู้ตัวในขณะนั้น 

(การศึกษาโดย Kellogg School of Management แห่ง Northwestern University พบว่า “ภัยพิบัตินี้ทำให้อัตราการเติบโตของบริษัทที่มีซัพพลายเออร์หรือกลุ่มลูกค้าในพื้นที่ได้รับผลกระทบลดลง 3.8 และ 3.1 จุดเปอร์เซ็นต์ ตามลำดับ”)

Bose: การสร้างโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานระดับโลก

ในขณะนั้น ข้าพเจ้าทำงานด้านการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานระดับโลกให้กับ Bose ดูแลการรายงานและกระบวนการทางธุรกิจหลังการติดตั้ง SAP 

หลังแผ่นดินไหว เราพบความยากลำบากในการประเมินว่าหายนะนี้กระทบห่วงโซ่อุปทานของเราอย่างไร เราใช้เวลาราวสองสัปดาห์จึงสามารถระบุได้อย่างแม่นยำว่าซัพพลายเออร์ในเขตนั้นรายใดได้รับผลกระทบบ้าง จากประสบการณ์นี้ คณะผู้บริหารมุ่งมั่นอย่างยิ่งที่จะไม่ให้องค์กรต้องรับมือแบบตั้งรับหรือหวาดระแวง เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่คาดคิดในห่วงโซ่อุปทานในอนาคต เพื่อให้มีความพร้อมและความคล่องตัวสูงขึ้น บริษัทจึงมอบหมายให้ข้าพเจ้าพัฒนาโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานขึ้นเป็นครั้งแรก 

เมื่อเริ่มดำเนินโครงการในปี 2012 Bose ยังมีทั้งเครื่องมือและกลยุทธ์ในการระบุและบรรเทาความเสี่ยงจากซัพพลายเออร์น้อยมาก เราต้องเริ่มต้นจากศูนย์ แทบไม่มีเอกสารหรือกระบวนการที่มีอยู่ก่อนหน้านี้มาช่วยเป็นแนวทาง แม้ต้องใช้เวลาหลายปี ในที่สุดเราก็สร้างโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานระดับโลกที่ยังคงดำเนินอยู่จนถึงทุกวันนี้ โปรแกรมนี้ดำเนินการฟังก์ชันเกี่ยวกับความเสี่ยงที่หลากหลาย แต่จุดเน้นหลัก คือ การปกป้องการดำเนินงานของ Bose จากภัยคุกคามทั้งสิ่งแวดล้อม สังคม และภูมิรัฐศาสตร์ รวมถึงขับเคลื่อนเป้าหมายองค์กรด้านการจัดซื้ออย่างมีจริยธรรม ความยั่งยืน และการปฏิบัติตามข้อกำหนด 

อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ตลอดทศวรรษ 2010 การสร้าง ดำเนินการ และขยายโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานให้ประสบความสำเร็จไม่ใช่เรื่องง่าย และต้องเผชิญอุปสรรคสำคัญทั้งภายในและภายนอกองค์กร ด้านล่างนี้ คือสี่อุปสรรคสำคัญที่พบบ่อย พร้อมแนวทางตอบโต้ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจากประสบการณ์หนึ่งทศวรรษในสายงานนี้ 

1. การสร้างความเห็นชอบจากผู้บริหารสำหรับความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทาน 

ในช่วงเวลาที่ Bose เราโชคดีที่คณะผู้บริหารตระหนักถึงคุณค่าและความสำคัญของการลงทุนในกลยุทธ์ระยะยาวสำหรับสร้างความยืดหยุ่นในห่วงโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตาม โดยภาพรวมในแวดวงธุรกิจ ไม่ใช่ทุกองค์กรจะมีการสนับสนุนเต็มที่ในระดับนี้ ผู้บริหารหลายรายยังคงโฟกัสที่ ROI และต้องการเห็นภาพชัดเจนว่าการจัดสรรทรัพยากรบุคคลและงบประมาณสำหรับโครงการที่ซับซ้อนและใช้เวลายาวนานนี้จะส่งผลต่อผลประกอบการอย่างไร ในความเป็นจริง การแสดงให้เห็นชัดเจนว่าโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานให้ ROI ที่วัดผลได้เป็นรูปธรรมถือเป็นเรื่องท้าทายอย่างมาก ไม่มีสูตรสำเร็จที่ใช้ได้กับทุกองค์กร และยากจะอ้างอิงสถานการณ์สมมุติที่อาจไม่เกิดขึ้นจริงในบริษัท 

หากไม่มีหลักฐาน ROI เชิงปริมาณ อาจใช้วิธีอื่นแทนเพื่อโน้มน้าวให้ผู้บริหารเล็งเห็นคุณค่าโปรแกรมความยืดหยุ่น วิธีแรก คือชี้ให้เห็นตัวอย่างในอดีตหรือปัจจุบันว่าการขาดความยืดหยุ่นและการตอบสนองแบบตั้งรับต่อการหยุดชะงักนำไปสู่ผลกระทบด้านลบอย่างไร มีกรณีมากมายตลอดช่วงโรคระบาดที่บ่งชี้ว่าบริษัทที่ขาดเครื่องมือพื้นฐานด้านความยืดหยุ่น เช่น การมองเห็นห่วงโซ่อุปทาน การกระจาย/เลือกแหล่งจัดซื้อหลายทาง (multisourcing) และการกันสินค้าคงคลังต่าง ๆ ไว้รองรับ เหล่านี้ล้วนเผชิญความสูญเสียทางการเงินและชื่อเสียงในระยะยาว 

มีกรณีศึกษาตัวอย่างมากมายที่สะท้อนประเด็นนี้ ตัวอย่างเช่น มีรายงานว่าผลกระทบทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการระบาดใหญ่มีมูลค่ากว่า 10 ล้านล้านดอลลาร์ ในสหรัฐฯ เพียงแห่งเดียว ส่วนใหญ่มาจากการหยุดชะงักต่อเนื่องในกระบวนการผลิตและขนส่งระดับโลก และการขาดแคลนซัพพลายเออร์อย่างยาวนาน แม้ปัญหาหลายส่วนจะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในระดับโลก แต่ในระดับองค์กร หากมีโครงสร้างความยืดหยุ่นดี ทั้งด้านการมองเห็นห่วงโซ่อุปทาน การจัดหาคู่ขนาน และกลยุทธ์ภายในอื่น ๆ ก็สามารถลดผลกระทบของตนเองได้ 

แนวทางที่สองในการสร้างความเห็นชอบจากผู้บริหาร คือ การชูโปรแกรมนี้เป็นข้อได้เปรียบเชิงแข่งขัน กรณีตัวอย่างที่เห็นชัดเจน คือเหตุเพลิงไหม้โรงงานเซมิคอนดักเตอร์สำคัญในญี่ปุ่นเมื่อเดือนตุลาคม 2020 ซึ่งส่งผลกระทบอย่างรุนแรงและรวดเร็วต่ออุตสาหกรรมยานยนต์ เนื่องจาก Bose มีประสบการณ์ด้านการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานมายาวนาน เราสามารถตอบสนองได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพในการบริหารสินค้าคงคลัง ลดความเสี่ยงจากการขาดแคลน ในที่สุดเราอยู่ในสถานะที่ได้เปรียบคู่แข่งที่ยังขาดความเข้าใจต่อสถานการณ์และตอบสนองช้ากว่า องค์กรที่มีความรู้และกระบวนการภายในที่พร้อมย่อมสามารถตอบสนองต่อวิกฤติได้เร็วและดีกว่าคู่แข่ง เสริมสร้างความได้เปรียบในตลาด 

2. ภารกิจหนักหนาของการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับองค์กรหรือผู้ผลิตรายใหญ่ ย่อมมีห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนและกระจายอยู่ในหลายภูมิภาคทั่วโลก และยังมีความเชื่อมโยงลึกถึง 3-5 ชั้น ในการเริ่มต้นเสริมสร้างความยืดหยุ่นระดับปฏิบัติการ งานที่สำคัญอย่างยิ่งคือการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน ขั้นตอนนี้คือแกนหลักของโปรแกรมการบริหารความเสี่ยงที่ไม่อาจละเลย ต้องสร้างการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานและความโปร่งใสกับซัพพลายเออร์ให้ได้ เพื่อเข้าใจว่าใครคือซัพพลายเออร์ตรงและซัพพลายเออร์ชั้นรอง (sub-tier) ที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่งภูมิศาสตร์ของแต่ละราย และความสัมพันธ์ในเครือข่ายทั้งหมด เป้าหมายหลังสุด คือการเข้าใจอย่างละเอียดว่าทุกชิ้นส่วนมาจากที่ใด 

จากประสบการณ์ของ Bose การทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานเป็นงานที่ยาวนานและมักหนักหนา ขั้นตอนนี้ต้องใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม สร้างสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และประสานงานกับคนภายในองค์กร เช่น commodity manager และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ วิธีรับมือกับโครงการขนาดนี้คือเริ่มจากจุดเล็ก ๆ พนักงานจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ควรแบ่งกลุ่มห่วงโซ่อุปทานตามแผนกหรือสายผลิตภัณฑ์ แล้วลองทำแผนที่ในขอบเขตเล็ก ๆ เพื่อพัฒนา protocol ที่สามารถขยายไปสู่ทั้งองค์กรได้ในที่สุด 

กล่าวคือ ไม่ควรสร้างเครื่องบินและขับไปพร้อมกัน หากทดลองในจำนวนซัพพลายเออร์และชั้นย่อยที่กำหนดไว้ก่อน จะสามารถพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพ และนำไปใช้กับห่วงโซ่อุปทานขนาดใหญ่อย่างเต็มรูปแบบ 

3. การสร้างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ 

อีกประเด็นหนึ่งของความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานที่ถูกมองข้าม โดยเฉพาะองค์กรที่ยังไม่เคยสร้างโปรแกรมลักษณะนี้คือ ความจำเป็นในการมีความสัมพันธ์ที่ร่วมมืออย่างจริงจังกับซัพพลายเออร์ ผู้จัดการส่วนวัตถุดิบและผู้จัดซื้อเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถดำเนินโปรแกรมบริหารความเสี่ยงได้โดยลำพัง ต้องขอข้อมูลจำนวนมากจากซัพพลายเออร์ ทั้งเอกสาร ข้อมูลซัพพลายเออร์ชั้นย่อย และกระบวนการภายใน คำถามคือจะดำเนินการอย่างไรหากซัพพลายเออร์เหล่านั้นไม่เห็นประโยชน์ของความโปร่งใสขนาดนั้น 

สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอำนาจต่อรองสูง มีคำตอบที่ชัดเจน เช่น หากมีคำสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์หลักหลายหมื่นรายการ ก็สามารถใช้ leverage ต่อรองได้สูงถึงขนาดที่เปลี่ยนซัพพลายเออร์หากไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดความโปร่งใส 

ในทางกลับกัน ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก (SME) ต้องใช้กลยุทธ์ที่สร้างสรรค์และร่วมมือ ไม่ใช่การข่มขู่ แต่ควรเสนอสิ่งนี้เป็นมาตรการ win-win ที่สร้างประโยชน์แก่ทั้งสองฝ่าย เมื่อลูกค้าและซัพพลายเออร์มี alignment ส่วนเดียวกัน มีการมองเห็นร่วมกัน ก็สามารถร่วมมืออย่างมีประสิทธิภาพยามเกิดวิกฤติได้ การตอบสนองและประสานงานจะมีความรวดเร็วและเป็นระบบ นี่คือข้อเสนอที่ SME ควรนำเสนอแก่ซัพพลายเออร์ของตน 

4. การเปรียบเทียบกลยุทธ์ความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทาน

หลายองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นวางแนวทางการบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและดำเนินมาตรการบรรเทา ยังไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพของตนเองได้ชัดเจน ว่ากระบวนการของตนอยู่ในระดับใดเมื่อเทียบกับกลุ่มอุตสาหกรรมหรือคู่แข่งรายอื่น ๆ เช่นเมื่อ Bose เริ่มต้นโปรแกรม เราต้องลองผิดลองถูกอยู่ในความมืด การจะยกระดับและพัฒนาโปรแกรมความยืดหยุ่นต้องใช้การเปรียบเทียบ (benchmarking) เมื่อสามารถเทียบเคียงกับโปรแกรมชั้นนำในอุตสาหกรรม จะเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาให้ก้าวสู่การเติบโตอย่างก้าวกระโดด 

คำถามสำคัญคือจะเปรียบเทียบอย่างไรในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง หรือเมื่อการเข้าถึงข้อมูลโครงสร้างขององค์กรอื่นอาจทำได้ยาก คำตอบ ควรเข้าร่วมกลุ่มอุตสาหกรรมหรือองค์กรการค้าทางธุรกิจ ใน Bose เราเป็นสมาชิก Responsible Business Alliance ซึ่งเน้นแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดด้านห่วงโซ่อุปทานระดับสากล การเข้าร่วมนี้ช่วยเปิดมุมมองใหม่และสร้างเครือข่ายสำคัญต่อการพัฒนาโปรแกรม 

ในสายงานที่มีโครงสร้างชัดเจน ใช้ข้อมูลจำนวนมากและยังใหม่อย่างการบริหารความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทาน การแลกเปลี่ยนข้อมูล ประสบการณ์ และเทคนิคกับกลุ่มอุตสาหกรรม ถือเป็นโชลูชันที่สำคัญต่อการเติบโต 

สรุป

ในช่วงวิกฤติ COVID-19 บทความใน McKinsey ได้กล่าวถึงความสำคัญที่เพิ่มสูงขึ้นของการเสริมสร้างความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทาน โดยเน้นว่าความยืดหยุ่นนั้น“ไม่ใช่เพียงเรื่องการตระหนักรู้ แต่เป็นการกำหนดจุดประสงค์ระดับองค์กร สื่อสารอย่างชัดเจนแก่พนักงานทุกคน และลงมือปฏิบัติเพื่อจัดการความเสี่ยงทั้งระยะสั้นและระยะยาว” โปรแกรมบริหารความเสี่ยงที่แข็งแกร่งต้องยึดถือหลักนี้ กำหนดจุดมุ่งหมายตั้งแต่ต้น สื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม และดำเนินมาตรการเชิงรุกเพื่อลดความเสี่ยงก่อนที่จะเกิดขึ้น 

การสร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงานเป็นโครงการหลากมิติ ที่ไม่ควรถูกมองว่าเป็นภารกิจที่สำเร็จได้ในชั่วข้ามคืน แต่เป็นกระบวนการที่เติบโต สั่งสม กลยุทธ์และองค์ความรู้ต่อเนื่องกันไปในองค์กร แม้จะไม่ใช่งานเชิงปริมาณที่สามารถโน้มน้าวผู้บริหารด้วย ROI ได้ทันที แต่ความยืดหยุ่นในห่วงโซ่อุปทานก็กลายเป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่สำคัญของธุรกิจยุคใหม่สำหรับการรับมือกับความท้าทายและความเปราะบางซับซ้อนในเครือข่ายระดับโลกของเรา