การรับมืออุปสรรค ความท้าทายในการขยายความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน

ภาพรวม

ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานหมายถึงศักยภาพขององค์กรในการรับรู้ ตอบสนอง และดำเนินกลยุทธ์เฉพาะเพื่อบรรเทาผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง เหตุขัดข้อง และการเปลี่ยนผ่านต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดห่วงโซ่อุปทาน PwC ให้นิยามแนวคิดนี้ ว่า “ความสามารถของบริษัทในการเตรียมพร้อมและปรับตัวต่อสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลง เพื่อรับมือหรือฟื้นตัวจากเหตุขัดข้องภายนอกได้อย่างรวดเร็ว” 

แม้แนวคิดเรื่องความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานจะปรากฏมานานหลายทศวรรษ แต่ในช่วงสิบปีที่ผ่านมานี้ กระแสความสำคัญก็ได้เปลี่ยนจากประเด็นเล็ก ๆ ที่มีเพียงบางบริษัทเท่านั้นที่สนใจ กลายเป็นคุณลักษณะสำคัญของบรรษัทขนาดใหญ่จำนวนมาก บริษัทจำนวนไม่น้อยได้ประสบสิ่งนี้ในช่วง COVID ส่วนบางบริษัท การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจากเหตุการณ์แผ่นดินไหวและสึนามิในญี่ปุ่นเมื่อเดือนมีนาคม 2011 

นอกจากผลกระทบต่อชีวิตมนุษย์และโครงสร้างพื้นฐานในประเทศแล้ว แผ่นดินไหวครั้งนั้นยังส่งผลกระทบเป็นวงกว้างต่อเศรษฐกิจโลก กระทบธุรกิจจำนวนมากซึ่งห่วงโซ่อุปทานเชื่อมโยงกับพื้นที่ประสบภัย โดยที่หลายองค์กรยังไม่ตระหนักถึงความเชื่อมโยงเหล่านั้นในขณะนั้น 

(ผลการศึกษา ต่อมาจากคณะแพทย์ศาสตร์ Kellogg School of Management มหาวิทยาลัย Northwestern พบว่า “ภัยพิบัติดังกล่าวทำให้อัตราการเติบโตของบริษัทที่มีซัพพลายเออร์ในพื้นที่ประสบภัยลดลง 3.8% และลดลง 3.1% สำหรับบริษัทที่มีลูกค้าในพื้นที่ประสบภัย”)

Bose: การสร้างโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานระดับโลก

ในเวลานั้น ผู้เขียนทำงานด้านบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานระดับโลกของ Bose โดยเน้นการรายงานผลและกระบวนการธุรกิจหลังการนำ SAP มาใช้ 

ในช่วงหลังเกิดแผ่นดินไหว พวกเราประสบความยากลำบากอย่างมากในการประเมินผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน ต้องใช้เวลาเกือบสองสัปดาห์กว่าที่จะระบุได้อย่างแม่นยำว่าซัพพลายเออร์รายใดในภูมิภาคที่ได้รับผลกระทบบ้าง จากประสบการณ์นี้ ผู้บริหารระดับสูงมีความตั้งใจอย่างเด็ดขาดว่าจะต้องไม่ยอมให้บริษัทตกอยู่ในสภาพตั้งรับ กรณีภาวะวิกฤตห่วงโซ่อุปทานครั้งถัดไป เพื่อเตรียมความพร้อมและเพิ่มความคล่องตัว Bose จึงมอบหมายให้ผู้เขียนพัฒนาโปรแกรมเสริมสร้างความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานครั้งแรก 

เมื่อเริ่มต้นโครงการในปี 2012 Bose ยังมีข้อมูลและกลยุทธ์เพื่อมองเห็นและบรรเทาความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานค่อนข้างจำกัด ต้องเริ่มจากศูนย์ แทบไม่มีเอกสารหรือกระบวนการรองรับ ขณะสร้างเส้นทางใหม่ในด้านความยืดหยุ่นของการดำเนินงาน แม้จะใช้เวลาหลายปี ท้ายที่สุดเราก็สามารถสร้างโปรแกรมความยืดหยุ่นห่วงโซ่อุปทานระดับโลกซึ่งยังดำเนินการอย่างต่อเนื่อง โปรแกรมนี้แม้จะทำงานครอบคลุมหลากหลายด้านที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง แต่เป้าหมายสำคัญคือการปกป้องการดำเนินงานของ Bose จากความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และภูมิรัฐศาสตร์ และสนับสนุนนโยบายการจัดซื้ออย่างมีจริยธรรม ความยั่งยืน ตลอดจนการปฏิบัติตามข้อกำหนด 

แต่จากประสบการณ์ในช่วงปี 2010 เป็นต้นมา การสร้าง ดำเนินการ และขยายโปรแกรมเสริมสร้างความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานให้ประสบความสำเร็จนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องเผชิญกับอุปสรรคทั้งภายในและภายนอกหลายประการ ด้านล่างนี้ ผู้เขียนได้สรุปอุปสรรคสำคัญที่พบมากสี่ข้อ พร้อมแนวทางรับมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจากประสบการณ์ตรงในสาขานี้กว่า 10 ปี 

1. การได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารสำหรับความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน 

ในช่วงที่ทำงานกับ Bose ผู้เขียนโชคดีที่ทีมผู้บริหารให้การสนับสนุนและตระหนักถึงความสำคัญของการลงทุนในกลยุทธ์ระยะยาวด้านความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน แต่ในภาพรวมขององค์กรไม่ได้เป็นเช่นนั้นทั้งหมด ผู้บริหารหลายรายมุ่งเน้นผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) และต้องการทราบว่าการจัดสรรทั้งบุคลากรและงบประมาณให้กับโครงการขนาดใหญ่ระยะยาวนี้จะสร้างประโยชน์ต่อผลประกอบการองค์กรอย่างไร ในความเป็นจริง—จากประสบการณ์—การแสดง ROI เชิงปริมาณอย่างแม่นยำในโปรแกรมลักษณะนี้ทำได้ยาก ไม่มีสูตรสำเร็จที่ใช้ได้อย่างกว้างขวาง และมักไม่สามารถยืนยันความจำเป็นจากสถานการณ์สมมติที่บางทีองค์กรอาจไม่มีโอกาสต้องเผชิญ 

เมื่อไม่สามารถใช้หลักฐานเชิงปริมาณในการพิสูจน์ ROI ได้เต็มที่ ยังมีสองแนวทางที่สามารถใช้โน้มน้าวผู้บริหารให้เห็นความสำคัญของโปรแกรมนี้ แนวทางแรก คือการยกตัวอย่างจริงหรืออดีตที่ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานขาดหายและส่งผลลบ ตัวอย่างเหล่านี้มีให้เห็นจำนวนมากในช่วงการแพร่ระบาดของ COVID บริษัทที่ไม่มีเครื่องมือขั้นพื้นฐานด้านความยืดหยุ่น เช่น การมองเห็นห่วงโซ่อุปทาน ความโปร่งใส การกระจายความเสี่ยงและการจัดหาหลายแหล่ง หรือการสำรอง Inventory ล้วนเผชิญกับความเสียหายทางการเงินและชื่อเสียงโดยถาวร 

แม้กรณีศึกษาเหล่านี้จะมีอยู่มากมาย แต่ผลวิเคราะห์ล่าสุดชี้ว่าค่าเสียหายทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการระบาดในสหรัฐสูงกว่า $10 trillion รายได้ที่สูญเสียเป็นสัดส่วนใหญ่เกิดจากเหตุขัดข้องต่อการผลิตและการขนส่งทั่วโลก รวมถึงการขาดแคลนซัพพลายเออร์ระยะยาว แม้ปัญหาขนาดใหญ่ระดับโลกเหล่านี้อาจหลีกเลี่ยงได้ยาก แต่บริษัทที่วางระบบความยืดหยุ่นไว้แข็งแรง สามารถใช้ระบบการมองเห็นห่วงโซ่อุปทาน การจัดหาหลายแหล่ง และกลยุทธ์อื่น ๆ เพื่อลดผลกระทบของตนเอง 

แนวทางที่สองในการได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร คือการนำเสนอโปรแกรมนี้ในฐานะข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ตัวอย่างที่ชัดเจนเกิดขึ้นเมื่อเกิดเหตุเพลิงไหม้โรงงานเซมิคอนดักเตอร์ในญี่ปุ่นเมื่อเดือนตุลาคม 2020 ส่งผลกระทบต่อภาคยานยนต์อย่างรวดเร็วและหนักหน่วง Bose ที่มีประสบการณ์ด้านบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานมาหลายปี สามารถตอบสนองด้านการจัดการ Inventory ได้อย่างทันการณ์และคล่องตัว ป้องกันความเสี่ยงขาดแคลนชิ้นส่วน สุดท้ายเราสามารถรักษาสถานะการแข่งขันได้เหนือกว่าบริษัทอื่น ๆ ที่ตอบสนองล่าช้า ถ้าองค์กรของคุณสามารถตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งในภาวะวิกฤต ก็จะสร้างความได้เปรียบที่มีคุณค่าเหนือคู่แข่งได้ 

2. ความท้าทายมหาศาลในการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับผู้ผลิตหรือองค์กรขนาดใหญ่ เกือบแน่นอนว่าต้องมีห่วงโซ่อุปทานขนาดใหญ่และซับซ้อน มีซัพพลายเออร์จากหลายภูมิภาคทั่วโลก เป็นเครือข่ายลึกตั้งแต่ 3-5 ชั้นลงไป ภารกิจสำคัญอันดับแรกในการสร้างความยืดหยุ่นของการดำเนินงานคือการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานให้ครบถ้วน หนึ่งในหัวใจหลักของโปรแกรมบริหารความเสี่ยงคือการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานและความโปร่งใสระหว่างซัพพลายเออร์ เป้าหมายคือต้องรู้ให้แน่ชัดว่าใครบ้างเป็นซัพพลายเออร์โดยตรงและ Sub-tier ที่เกี่ยวข้อง ตำแหน่งที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ และโครงข่ายความสัมพันธ์ทั้งระบบ ท้ายที่สุดเป้าหมายคือเข้าใจอย่างละเอียดว่าชิ้นส่วนทุกประเภทมาจากแหล่งใดในระบบ 

ประสบการณ์ของ Bose สะท้อนว่าการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานเป็นภารกิจที่ยาก ละเอียด และกินเวลามาก ต้องใช้ทั้งเทคโนโลยีที่เหมาะสม พัฒนาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และประสานงานกับผู้ดูแลสินค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ภายใน ขั้นตอนที่ดีคือเริ่มจากเป้าหมายเล็ก ๆ นักจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ควรแบ่งห่วงโซ่อุปทานตามสายผลิตภัณฑ์หรือหมวดหมู่ เมื่อทำการแบ่งกลุ่มแล้ว จะสามารถนำร่องวิธีการทำแผนที่กับโครงการขนาดเล็ก เพื่อพัฒนาแนวทางและขั้นตอนที่สามารถปรับใช้กับห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดภายหลัง 

กล่าวคือ ไม่ควรสร้างและขับเครื่องบินในขณะเดียวกัน ให้ทดลองกับซัพพลายเออร์และซับ-ไทเออร์จำนวนน้อยก่อน เพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพและขยายผลได้ภายหลัง 

3. การสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์ 

อีกมิติที่มักถูกมองข้ามในบริบทของความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน — โดยเฉพาะบริษัทที่ยังไม่เคยสร้างโปรแกรมในลักษณะนี้ — คือความจำเป็นในการสร้างความร่วมมืออย่างจริงจังกับซัพพลายเออร์ กลุ่มผู้ดูแลสินค้าและนักจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถริเริ่มโปรแกรมบริหารความเสี่ยงอย่างครอบคลุมได้ด้วยตนเอง ต้องได้รับข้อมูลจากซัพพลายเออร์ เช่น เอกสารสำคัญ ข้อมูล Sub-tier supplier และกระบวนการภายใน คำถามสำคัญคือ จะสร้างความร่วมนี้อย่างไรในเมื่อซัพพลายเออร์แต่ละรายอาจยังไม่เข้าใจข้อดีที่ตนจะได้รับ 

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ซึ่งมีอำนาจต่อรองสูง คำตอบอาจชัดเจน หากมีคำสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์รายใดจำนวนมาก ก็สามารถใช้อำนาจนี้เพื่อเจรจา หรือพิจารณาเปลี่ยนไปยังผู้ผลิตรายอื่นได้ องค์กรเหล่านี้จึงใช้ข้อได้เปรียบด้านอำนาจและปริมาณรายได้กดดันซัพพลายเออร์ให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความโปร่งใส

ในกรณีของธุรกิจขนาดกลางและเล็ก (SMEs) กลับควรใช้แนวทางเชิงสร้างสรรค์แทน ไม่ควรขู่หรือบังคับ ใช้วิธีถ่ายทอดว่าแนวทางนี้เป็นมาตรการที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่าย เมื่อทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้าปลายทางมีการมองเห็นและประสานงานดีขึ้น ทั้งสองฝ่ายจะรับมือกับวิกฤตได้มีประสิทธิภาพมากกว่าและส่งเสริมความร่วมมืออย่างแท้จริง นี่คือคุณค่าที่ธุรกิจขนาดกลางและเล็กควรนำเสนอต่อซัพพลายเออร์ 

4. การเปรียบเทียบกลยุทธ์ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน

หลายองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นพิจารณาความเสี่ยงและกลยุทธ์การรับมือในห่วงโซ่อุปทานมักไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพของตนเองได้ดี ไม่แน่ใจว่ากระบวนการที่มีอยู่ก้าวหน้าแค่ไหนเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมหรือองค์กรอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น ช่วงที่เริ่มต้นโปรแกรมบริหารความเสี่ยงที่ Bose เราทำงานในภาวะไร้ข้อมูลพื้นฐาน ในการพัฒนาองค์กรให้ก้าวข้ามจุดเริ่มต้นและสร้างความยืดหยุ่นอย่างแท้จริง ต้องอาศัยการ Benchmarking เมื่อมีศักยภาพเปรียบเทียบแนวปฏิบัติกับองค์กรที่มีโปรแกรมที่ก้าวหน้าแล้ว จะเป็นแรงผลักดันเพื่อสร้างการเติบโตและความเปลี่ยนแปลงเชิงบวกได้ 

แต่ถ้าอุตสาหกรรมของคุณแข่งขันสูง หรือไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลกระบวนการขององค์กรอื่น แนวทางที่เหมาะสมคือลงทะเบียนเป็นสมาชิกสมาคมวิชาชีพหรืองานอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น Bose เป็นสมาชิก Responsible Business Alliance ซึ่งเป็นภาคีอุตสาหกรรมที่ส่งเสริมแนวปฏิบัติที่ดีในห่วงโซ่อุปทานระดับโลก การเข้าร่วมและสร้างเครือข่ายในกลุ่มนี้ช่วยเปิดรับแนวคิดและมาตรฐานใหม่ ๆ ที่จำเป็นต่อการพัฒนาโปรแกรม 

สำหรับสาขาที่มีโครงสร้าง ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เช่น ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน การรับฟังมุมมอง วิธีวัดผล และเทคนิคใหม่ ๆ จากองค์กรอื่นอาจสำคัญอย่างยิ่ง สมาคมหรือกลุ่มอุตสาหกรรมจึงเป็นช่องทางที่เหมาะสมสำหรับการเปลี่ยนผ่านนี้ 

สรุป

ในช่วงวิกฤต COVID-19 มีบทความจาก McKinsey ที่กล่าวถึงความสำคัญของการเสริมสร้างความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานอย่างชัดเจน ผู้เขียนอธิบายว่าความยืดหยุ่น “ไม่ใช่แค่เรื่องการตระหนักรู้ แต่ต้องตั้งเป้าหมายอย่างชัดเจน สื่อสารทั่วถึงทั้งองค์กร และลงมือปฏิบัติจริงเพื่อรับมือความเสี่ยงทั้งระยะสั้นและระยะยาว” โปรแกรมบริหารความเสี่ยงที่แข็งแกร่งยึดหลักนี้อย่างเคร่งครัด กำหนดเป้าหมายตั้งแต่แรก ให้ความสำคัญกับการสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้อง และดำเนินมาตรการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิด 

การสร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงานเป็นโครงการหลายมิติ ไม่ควรมองว่าเป็นสิ่งที่ทำสำเร็จได้ภายในเวลาอันสั้น แต่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องและต่อยอดองค์ความรู้ตลอดเวลา แม้จะไม่ได้เป็นโครงการเชิงปริมาณที่สามารถโน้มน้าวผู้บริหารด้วยคาดการณ์ ROI ที่สูงในระยะเวลาอันสั้น แต่ก็เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรที่ต้องการฝ่าฟันความเสี่ยงและความเปราะบางต่าง ๆ ในห่วงโซ่อุปทานระดับโลกยุคปัจจุบันอย่างชำนาญ