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概要
サプライチェーン・レジリエンスとは、組織がサプライチェーン上の変化・混乱・変革に対して認識し、対応し、具体的な戦略を実行してその影響を軽減する能力を指します。PwCはこの概念を、「企業が変化する状況に備え、適応する能力、そして外部要因による混乱にも耐え、迅速に回復する力」と定義しています。
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サプライチェーン・レジリエンスという考え方自体は数十年前からありましたが、ここ10年ほどで、一部の企業のみが課題としていたレベルから、エンタープライズ規模の多くの企業にとって中核的な重要事項へと変化してきました。COVIDの影響で注目が集まりましたが、この転機は2011年3月の日本の地震と津波で先に経験した企業も少なくありませんでした。
この地震は人命や現地インフラに大きな被害をもたらしただけでなく、世界経済にも衝撃を与えました。被災地域と繋がるサプライチェーンを持っていた無数の企業で、当時知らず知らずのうちに影響を被ったケースが多発しました。
（ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院による後続調査では、「被災サプライヤを持つ企業の成長率が3.8ポイント、被災顧客を持つ企業でも3.1ポイント成長率が低下」したことが明らかにされています。）
Boseの世界水準サプライチェーン・レジリエンス構築
当時、私はBoseのグローバルサプライマネジメント部門で、SAP導入後のレポーティングや業務プロセス、手順の策定を担当していました。
地震発生直後、私たちは自社のサプライチェーンへの影響を正確に把握できず、特に被災地域のどのサプライヤが影響を受けたのか把握するのに約2週間もかかりました。この経験から、経営層は将来のサプライチェーン危機発生時に同じような守勢や後手に回ることを繰り返さない決意を固め、今後に備え、もっとアジャイルな体制を整える必要があると考えました。そこで私に、Bose初のサプライチェーン・レジリエンスプログラムの立ち上げが任されました。
2012年にこの取り組みをスタートした時点で、Boseにはサプライチェーンの可視化やサプライヤのリスク識別・低減に関する戦略がほとんどなく、ドキュメントや手順もほぼゼロから始める状態でした。数年をかけて、最終的には現在も稼働している世界水準のサプライチェーン・レジリエンスプログラムを構築しました。同プログラムは多岐にわたるリスク管理機能を担うものですが、主な目的は、Boseの事業を環境・社会・地政学的な脅威から守り、エシカル調達・サステナビリティ・規制コンプライアンスに関する全社的な目標を推進することにあります。
しかし、2010年代を通じて実感したのは、サプライチェーン・レジリエンスプログラムの確立・導入・拡大は決して平坦な道のりではなく、社内外に多くの壁が存在するということです。以下に、私の経験から特に多い4つの障害と、それらに対処する最も効果的なアプローチをまとめました。
1. サプライチェーン・レジリエンス推進への経営層巻き込み
Boseで私が経験したのは、サプライチェーン・レジリエンスの長期的な戦略に対して経営層がその意義と重要性を十分に理解していたという、恵まれた環境でした。しかし、一般的には全ての企業で同様の無条件な理解が得られるとは限りません。ROI（投資対効果）に強くこだわる経営者も多く、こうした包括的で時間もコストもかかる取り組みが、最終的に自社の業績にどのように貢献するのかを気にするものです。実際のところ、サプライチェーン・レジリエンスプログラムによるROIを明確かつ定量的に証明するのは難しいのが現実です。万能な公式はなく、起こるか分からないシナリオを前提に話を進めることも簡単ではありません。
ROIを裏付けるような定量的データがなくても、経営層を説得できるアプローチは2つあります。1つ目は、サプライチェーン・レジリエンスや混乱への事後的対応の不足がいかに重大な結果をもたらしたかという、過去・現在の具体例を示すことです。特にパンデミック時に、可視化や透明性、分散調達や多元化、在庫バッファなどの基礎的なツールが不十分な企業は、大きな損失や深刻なレピュテーション低下に直面しました。
個別の事例は数多くありますが、米国だけでもパンデミックによる経済損失が10兆ドル超と見積もられています。その大部分が世界中の製造・輸送ルートの混乱や慢性的なサプライヤ不足に起因しています。全てのグローバル課題を避けることは難しいですが、しっかりとしたサプライチェーン・レジリエンス体制を持った企業は、可視化基盤やデュアルソース、組織的戦略を活用することで自社の損害を抑えることができました。
2つ目のアプローチは、レジリエンス推進を競争優位の確立と位置づけることです。最近の実例として、日本の重要な半導体工場が2020年10月に火災で停止し、自動車業界へ大きなインパクトがありました。しかし、Boseはサプライチェーンリスク管理の経験を活かし、在庫管理や供給不足対策で素早く的確な行動ができ、他社よりも優位なポジションを確保できました。重大な混乱が発生した際、迅速かつ効果的に動ける体制さえ整っていれば、競合他社に対し真の差別化を実現できます。
2. 膨大なサプライチェーンのマッピング作業
大手メーカーなどの場合、グローバル各地にサプライヤを持ち、3層・4層・5層以上に連なる複雑なネットワークを構築していることがほとんどです。オペレーショナル・レジリエンス強化の最初のステップとして極めて重要なのが、サプライチェーンの全容把握（マッピング）です。リスク管理プログラムに不可欠な条件は、サプライチェーンの「可視化」とサプライヤ間の「透明性」です。そのためには、全ての1次・下位（サブティア）サプライヤを特定し、所在地や相互関係のネットワークを正確に把握することが不可欠です。最終的には、全ての部品がどこから供給されているかを高度な精度で認識することが目標です。
Boseでの体験から、サプライチェーンのマッピングは極めて手間がかかり、時に圧倒されるほど大変な取り組みです。適切なテクノロジー活用、サプライヤとの関係強化、社内コモディティマネージャ・関係者との情報共有など、多面的な工夫が必要です。こうした大規模かつ複雑な作業を円滑に進めるには、小規模・限定的な範囲で段階的にスタートする戦略が有効です。調達担当者がサプライチェーンを事業部門やプロダクトライン単位でセグメント化することで、より小さなプロジェクト単位でマッピングの実践・検証が可能になり、標準化した手順を後に全サプライチェーンへ拡大できます。
言い換えるなら、「飛行機を作りながら操縦する」ような進め方は避けるべきです。まずは限られたサプライヤ・サブティアで仮運用し、効率的なフローを確立させた上で全体構造へ展開することが重要です。
3. サプライヤとの戦略的パートナーシップ構築
サプライチェーン・レジリエンスで見落とされがちなのが、サプライヤとの極めて協調的な関係性の重要性です。コモディティマネージャや調達担当だけで、包括的なリスク管理体制を完結することはできません。サプライヤからはドキュメントやサブティア情報、社内プロセスなど幅広い協力が不可欠です。しかし、サプライヤの側からすれば、それが自社にどんなメリットをもたらすかが分からないこともしばしばあります。
大手企業であれば、特定サプライヤに数万件の発注実績がある場合など、商流の力関係を利用して協力を求めたり、他社移管をちらつかせてサプライヤに透明性を要求する力技も可能です。
一方、中小企業の場合は、より協調的で対話型のアプローチが必要です。強要や圧力ではなく、こうした取り組みが双方にとって「Win-Win」な取り組みであることを示すことで、サプライヤの参加意欲を高める方針が重要です。サプライヤと顧客が高度に連携し、可視化されたシナジーのある関係を構築できれば、いざ危機が起きた際に、両者がスピーディかつ同期的に対応・連携できる体制が生まれます。中小企業はこうした提案型アプローチをサプライヤと共有すべきです。
4. サプライチェーン・レジリエンス戦略のベンチマーキング
サプライチェーンリスク管理に着手したばかりの企業では、自社の施策やレベルが業界水準や全体像の中でどの程度なのか判断しづらいことがよくあります。Boseでも同様で、最初はまさに手探り状態でした。こうした立ち上げ段階の企業こそ、成長の加速と変革のために「ベンチマーキング（他社比較）」を活用すべきです。リソースや成熟した他社事例と自社を照らし合わせることで、飛躍的な成長や新たな気付きが得られます。
とはいえ、競争の激しい業界で、他社のプロセスや構造をリサーチすることが難しいケースも多いでしょう。その場合は、業界団体やトレードオーガナイゼーションへの参加が最適解です。BoseではResponsible Business Alliance（RBA）に加盟し、グローバルサプライチェーンのベストプラクティスを学んでいました。RBAを通じて新しい知見や考え方を得たことが、プログラムの成熟に大きく寄与しました。
サプライチェーン・レジリエンスのような制度化・データ依存度が高い分野ほど、他社視点や外部指標・テクニックの吸収が欠かせません。業界団体への参加は、その好循環を生み出す最適な手段になります。
まとめ
COVID-19パンデミックの最中に、McKinseyの記事はサプライチェーン・レジリエンス構築の突発的重要性を扱いました。筆者らはレジリエンスについて「単なる意識向上に留まらず、組織全体に明確な意図を示し、全従業員に伝達し、即時および長期的リスクに対し具体的な施策を講ずること」だと説明しています。強固なリスク管理プログラムは、この要件を備えています。計画立案段階から明確な意図を打ち立て、すべての関係者と積極的にコミュニケーションし、リスクが顕在化する前に適切な対策を講じます。
オペレーショナル・レジリエンスの実現は一朝一夕で終わる単発のプロジェクトではなく、段階的で蓄積型の取り組みです。戦略と知見が互いに積み重なり、組織内で徐々に根付いていきます。大規模なROIを短期で示すような定量的プロジェクトではないものの、脆弱な世界サプライチェーン上で多様な脅威に巧みに対処する現代企業にとって、今や不可欠な機能となっています。
