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概要
サプライチェーンレジリエンスとは、サプライチェーン上の変化・混乱・変革に対して、組織がそれらを認識し、対応し、具体的な戦略を実行して影響を緩和する能力を指します。より広い観点からは、PwCがこの概念を定義しており、「企業が変化する状況に備え、それに適応することで、外部からの混乱に耐え、迅速に回復できる能力」とされています。
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サプライチェーンレジリエンスという考え方自体は何十年も前から存在していますが、実際に多くのエンタープライズ規模の企業で中核的・重要な要素として認識され始めたのは、ここ10年ほどのことです。この流れの変化をCOVIDの影響で感じた企業も多くありますが、企業によっては2011年3月の東日本大震災で大きく意識が変わりました。
人命やインフラへの影響に加えて、震災は世界経済にも大きな衝撃を与えました。被災地域にサプライチェーンがつながっていた多くの企業が、そのつながりを当時はすぐに認識できていない状態で、甚大な影響を受けました。
（ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の後の調査によると、「災害の影響を受けたサプライヤを持つ企業の成長率は3.8ポイント減少し、災害の影響を受けた顧客を持つ企業では3.1ポイント減少した」と報告しています。）
Bose・世界トップクラスのサプライチェーンレジリエンスプログラム構築
当時、私はBoseでグローバルサプライマネジメント業務を担当しており、SAP導入後のレポーティングや業務プロセスに主に注力していました。
震災発生直後、自社サプライチェーンへの影響を把握するのに非常に苦労し、どのサプライヤが影響を受けたか正確に特定するのに実際2週間近く要しました。この経験から、経営陣は今後サプライチェーンの大規模な危機が発生した際に、同じような受動的かつ後追いの対応に陥らないよう、事前により備え、柔軟に対応できる体制づくりを目指すことを決断。私はBoseで初めてのサプライチェーンレジリエンシープログラムの立ち上げを任されました。
2012年にこの取り組みを始めた当初、Boseにはサプライチェーン可視化やサプライヤリスク識別・低減のための戦略がほとんどなく、既存のドキュメントや手順もほぼ存在しない状態からのスタートでした。数年を要しましたが、最終的には現在も稼働する世界トップクラスのサプライチェーンレジリエンスプログラムを構築できました。本プログラムは多岐にわたるリスク関連機能を担いながらも、特にBoseの事業を環境・社会・地政学的リスクから守り、エシカル調達・サステナビリティ・規制コンプライアンスの全社的な目標を推進することに主眼を置いています。
ただし、2010年代を通じて分かったことは、サプライチェーンレジリエンシープログラムを構築・実装・拡大していく道のりは決して平坦ではなく、社内外に多くの障壁が存在するという点です。以下に、よくある4つの主な障害と、この急速に成長する分野の最前線で10年間取り組んだ経験に基づく最も効果的な対策を紹介します。
1. サプライチェーンレジリエンスに対する経営層の賛同獲得
Bose時代、幸い経営陣には長期的なサプライチェーンレジリエンス戦略への投資価値・重要性を理解してもらえました。しかし、他社を見るとどこも無条件に賛同が得られるとは限りません。多くの経営層はROI（投資対効果）重視で、この種の全社的で時間のかかるプロジェクトに人的・金銭的リソースを割く意義を問います。実際、サプライチェーンレジリエンシープログラムのROIを明確かつ定量的に示すことは非常に難しいのが現実です。適用可能な魔法の方程式はなく、技術的には自社が将来遭遇しないかもしれない仮定のシナリオを根拠にするのも難しいものです。
ROIを定量的に証明する代わりに、経営層の納得を得るために取れるアプローチが2つあります。第一に、サプライチェーンレジリエンス不足や後追い的な混乱対応への事例を挙げ、どのような悪影響を招いたか具体例を示す方法です。パンデミック時代に、サプライチェーン可視化・透明性、調達先の多様化・複線化、在庫バッファーといったレジリエンス基盤の不足により巨額の損失や企業イメージの毀損を被った事例は数多く報告されています。
挙げればきりがありませんが、直近の推計では米国だけでもパンデミックによる経済損失は10兆ドル超ともされており、その要因の多くが製造・輸送ルートの混乱とサプライヤ不足にあるのは言うまでもありません。世界規模の課題は回避しがたいものもありますが、十分なサプライチェーンレジリエンスを持つ個社は可視化基盤や複線調達などを駆使して自社のコスト増加を大きく緩和できました。
経営層の合意形成のための第二のアプローチは、サプライチェーンレジリエンシープログラムを競争優位性の源泉として位置付けることです。分かりやすい事例として、2020年10月に日本で発生した半導体製造工場の大規模火災では自動車業界が甚大な影響を受けましたが、Boseではサプライチェーンリスク管理の経験をもとに迅速な在庫管理・供給体制見直しを実施し、打撃を最小化できました。多くの競合が事態の深刻さを把握しきれず対応が遅れる中、社内にノウハウ・手順があったBoseは明らかに有利な立場を築くことができました。大規模混乱発生時、競合よりも早くかつ効果的に対処できる体制があれば、確実に競争優位を実現できます。
2. サプライチェーン全体のマッピングという巨大な課題
規模の大きな企業やメーカーであれば、世界各地にまたがる複雑なサプライチェーンが存在し、3層・4層・5層に及ぶネットワークを有していることがほとんどです。現状把握からオペレーションレジリエンシー向上に着手する際、最も重要かつ避けて通れないタスクがサプライチェーンの全容マッピングです。リスク管理プログラムに不可欠な特性は、サプライチェーンの可視化およびサプライヤ間の透明性であり、その達成のためには全ての一次・サブティアサプライヤの特定、地理的拠点、関係性のネットワークを正確に把握する必要があります。最終的な目標は、自社の全ての部品がどこから供給されているかを高精度・高解像度で把握することです。
Boseでも痛感したように、サプライチェーンのマッピングは長期に及び、ときに困難を極めます。適切なテクノロジーの活用、サプライヤとの連携強化、コモディティマネージャや社内関係者との調整など、多層的なアプローチが必須です。大規模かつ複雑な作業を成功させるには、小さな分割から始めることが実際的です。戦略的調達担当者は部門や製品ライン別にサプライチェーンを区分し、まず少数の管理しやすいプロジェクトでマッピング手法を検証・標準化。その仕組みを全体に展開・拡大していくのが有効です。
つまり、「飛行機を組み立てながら同時に操縦する」ような無理を避け、まず限定的なサプライヤ・サブティアでシステムの最適化に取り組み、その成果を大規模な全体マッピングに応用するのが現実的と言えます。
3. サプライヤとの戦略的リレーションシップ構築
サプライチェーンレジリエンスを進める際、特に未経験企業が見落としがちなのが、サプライヤとの密接な協働体制の必要性です。コモディティマネージャや戦略的調達担当者だけで包括的なリスク管理を完結することはできず、サプライヤからのドキュメント提出やサブティア情報、社内プロセスなど多くの追加情報の取得が必須となります。その際、サプライヤ側がそうした透明性の要求や工数・開示のメリットを必ずしも感じていない場合、どのように協力を得るかが重要となります。
大企業の場合は交渉力にものを言わせ、数万単位の受注を背景に透明性要件を通しやすいかもしれません。対して中小企業（SME）は威圧や強要ではなく、より協調的な姿勢が必要です。サプライヤにとっても危機時に迅速な連携・可視化ができれば双方にメリットがある「Win-Win」の取り組みだと誠実に伝えるべきです。両者がよりシナジーを持ち、可視性に基づく関係を構築すれば、サプライチェーン障害時にもより速く、連携した対応が可能となります。こうした提案をサプライヤへ積極的に働きかけていくのが中小企業には求められます。
4. サプライチェーンレジリエンス戦略のベンチマーク
サプライチェーンのリスクを意識し、対策に取り組み始めたばかりの企業は、自社の現在地や成熟度を把握しづらいものです。Boseでリスク管理プログラムを立ち上げた当初も、まさに手探りの状態でした。最初の設計図を超えて組織的レジリエンスを成熟させるためには、ベンチマークが不可欠です。先行する高度なプログラムとの比較指標やベストプラクティスを得ることが、成長や変革の重要なきっかけになります。
では、競争の激しい業界や他社のプロセス・構造をリサーチできない場合、ベンチマークはどう進めればいいのでしょうか。多くの場合、業界団体や業界連合に加入するのが有効な答えとなります。BoseでもResponsible Business Alliance（RBA）に加盟し、グローバルサプライチェーンにおけるベストプラクティス共有を推進しました。RBAでのネットワークや対話は、プログラムを発展させる上で不可欠な新たな視点・パラダイムへの接点となりました。
サプライチェーンレジリエンスのように枠組みが新しく、データ依存性が高い分野では、他者の視点や評価指標・手法吸収が大きな成長要素となります。業界団体の活用は、そのダイナミックなプロセスに最適な土壌をもたらします。
まとめ
COVID-19のピーク時にMcKinseyが、サプライチェーンレジリエンス強化の緊急性を論じた記事を出しました。そこでは「レジリエンスは単なる認識にとどまらず、組織全体の意図として明確化し、全従業員へ浸透させ、短期・長期両面のリスクに具体的な対策を取ること」が求められると説明されています。優れたリスク管理プログラムは、こうした指針に沿い、最初から明確な意図を示し、関係者すべてとのコミュニケーションを重視し、リスクが顕在化する前に能動的な対応を講じます。
オペレーションレジリエンスの実現は、決して一夜にして達成できるものではなく、段階的かつ累積的に戦略・ノウハウが蓄積され組織内に着実に根付いていく多面的なプロジェクトです。ROIの短期的な数値化がむずかしい領域ではありますが、現代ビジネスが複雑かつ脆弱なグローバルサプライチェーンのリスクを巧みに乗り越えていくためには、不可欠な要素となっています。
