Pokonywanie przeszkód: wyzwania w zwiększaniu odporności łańcucha dostaw

Przegląd

Odporność łańcucha dostaw to zdolność organizacji do rozpoznawania, reagowania i wdrażania konkretnych strategii mających na celu ograniczenie skutków zmian, zakłóceń i transformacji w całym łańcuchu dostaw. W nieco szerszym ujęciu PwC definiuje to pojęcie jako „zdolność firmy do przygotowania się i adaptacji do zmieniających się warunków, aby wytrzymać lub szybko odzyskać zdolność działania po zewnętrznych zakłóceniach”. 

Choć koncepcja odporności łańcucha dostaw istnieje od dekad, dopiero w ostatnich dziesięciu latach nastąpiła transformacja – z marginalnego priorytetu podejmowanego przez niektóre firmy stała się kluczową cechą działalności wielu przedsiębiorstw na skalę globalną. Wielu przedsiębiorców doświadczyło tej zmiany podczas pandemii COVID-19, lecz dla części firm punktem zwrotnym było trzęsienie ziemi i tsunami w Japonii w marcu 2011 roku. 

Oprócz tragicznych skutków dla ludności i infrastruktury, trzęsienie ziemi wywołało również wstrząsy w globalnej gospodarce. Wpłynęło ono na niezliczoną liczbę firm, których łańcuchy dostaw były powiązane z obszarem katastrofy – często w sposób, którego firmy te nie były nawet świadome. 

(Badanie przeprowadzone następnie przez Kellogg School of Management na Uniwersytecie Northwestern wykazało, że „katastrofa spowodowała spadek tempa wzrostu firm posiadających dostawców dotkniętych katastrofą o 3,8 punktu procentowego oraz firm z klientami z regionów dotkniętych katastrofą o 3,1 punktu procentowego”).

Bose: Budowanie światowej klasy programu odporności łańcucha dostaw

Wówczas pracowałam w globalnych strukturach zarządzania łańcuchem dostaw firmy Bose, koncentrując się na raportowaniu oraz procesach i procedurach biznesowych po wdrożeniu systemu SAP. 

Zaraz po trzęsieniu ziemi mieliśmy ogromne trudności z oceną, jak bardzo ta katastrofa wpłynęła na nasz łańcuch dostaw; identyfikacja dostawców z regionu, których dotknęło to wydarzenie, zajęła nam niemal dwa tygodnie. W konsekwencji kadra zarządzająca postawiła sobie za cel, by firma nie znalazła się więcej w tak reaktywnej, defensywnej pozycji wobec przyszłych zagrożeń w łańcuchu dostaw. Aby w przyszłości być lepiej przygotowanymi i działać sprawniej, powierzono mi stworzenie pierwszego w Bose programu poprawy odporności łańcucha dostaw. 

Gdy zaczynałam tę inicjatywę w 2012 roku, Bose dysponowało bardzo ograniczoną widocznością łańcucha dostaw i nie posiadało strategii identyfikacji ani łagodzenia ryzyk u swoich dostawców. Zaczynaliśmy praktycznie od zera – niemal bez istniejącej dokumentacji czy wypracowanych procedur, które mogłyby stanowić punkt odniesienia w tej nowej dla nas sferze operacyjnej. Choć zajęło nam to kilka lat, udało się stworzyć światowej klasy program odporności łańcucha dostaw, który do dziś funkcjonuje bardzo efektywnie. Program obejmuje szerokie spektrum działań związanych z zarządzaniem ryzykiem, lecz jego kluczowym zadaniem jest ochrona operacji Bose przed zagrożeniami środowiskowymi, społecznymi i geopolitycznymi oraz wspieranie celów organizacji w zakresie etycznych źródeł zaopatrzenia, zrównoważonego rozwoju i zgodności z przepisami. 

Jednak, jak się przekonałam przez większość lat 2010., skuteczne stworzenie, wdrożenie i skalowanie programu odporności łańcucha dostaw to proces daleki od prostoty – wymaga on pokonania wielu poważnych przeszkód wewnętrznych i zewnętrznych. Poniżej przedstawiam cztery najczęstsze bariery oraz – na bazie dekady doświadczeń w tej dynamicznie rozwijającej się dziedzinie – najskuteczniejsze sposoby ich przezwyciężania. 

1. Uzyskanie poparcia zarządu dla inicjatyw zwiększających odporność łańcucha dostaw 

W mojej pracy w Bose mieliśmy to szczęście, że zespół najwyższego kierownictwa dostrzegał wartość i znaczenie inwestycji w długoterminową strategię budowania odporności łańcucha dostaw. Jednak biorąc pod uwagę szerszy krajobraz korporacyjny, nie każda organizacja może liczyć na taki poziom wsparcia. Wielu menadżerów najwyższego szczebla skupia się na zwrocie z inwestycji (ROI), oczekując jasnej odpowiedzi, w jaki sposób zaangażowanie zasobów ludzkich i finansowych w złożony i czasochłonny projekt wpłynie na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Rzeczywistość – przynajmniej według moich doświadczeń – jest taka, że precyzyjne, ilościowe wykazanie ROI z programu odporności łańcucha dostaw jest trudne. Nie istnieje uniwersalny, powszechnie stosowany wzór, a opieranie się na hipotetycznych scenariuszach, z którymi Państwa firma być może nigdy się nie zetknie, jest ryzykowne. 

Zamiast dowodów opartych w dużej mierze na liczbach można zastosować dwa inne podejścia, by przekonać zarząd o wartości takiego programu. Po pierwsze, można odwołać się do aktualnych lub historycznych przykładów, w których brak odporności łańcucha dostaw i reaktywne podejście do zakłóceń skutkowały negatywnymi konsekwencjami. Pandemia dostarczyła wielu dowodów na to, że firmy pozbawione podstawowych narzędzi – takich jak widoczność i przejrzystość łańcucha dostaw, dywersyfikacja źródeł oraz odpowiednie bufory magazynowe – ponosiły poważne straty finansowe, a nawet trwałe szkody wizerunkowe. 

Choć można by tu przytoczyć wiele indywidualnych przypadków, wystarczy powiedzieć, że według niektórych szacunków koszt gospodarczy pandemii w samych Stanach Zjednoczonych przekroczył 10 bilionów dolarów. Nietrudno się domyślić, że duża część tej ogromnej kwoty to utracone przychody wynikające z serii zakłóceń w globalnej produkcji i transporcie oraz przedłużających się niedoborów u dostawców. Choć wiele problemów globalnych związanych z pandemią było nie do uniknięcia, poszczególne firmy dysponujące rozwiniętymi procesami odporności łańcucha dostaw, dobrze zbudowaną infrastrukturą widoczności oraz wieloźródłowym zaopatrzeniem mogły znacząco obniżyć własne koszty. 

Drugim podejściem do zdobywania poparcia zarządu jest przedstawienie programu jako kluczowej przewagi konkurencyjnej. Dobitnie pokazał to jeden z nowszych przykładów – po pożarze, który w październiku 2020 r. unieruchomił kluczową fabrykę półprzewodników w Japonii, skutki dla branży motoryzacyjnej były natychmiastowe i poważne. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw, firma Bose była w stanie szybko i zdecydowanie reagować, zarządzając zapasami i minimalizując ryzyko poważnych deficytów. Ostatecznie znaleźliśmy się w znacznie bardziej korzystnej sytuacji niż wielu konkurentów, którzy nie docenili skali zagrożenia i odpowiedzieli z opóźnieniem. Posiadanie w organizacji odpowiednich kompetencji i procedur umożliwiających szybszą oraz skuteczniejszą reakcję niż konkurencja to realna przewaga rynkowa. 

2. Ogromne wyzwanie: mapowanie łańcucha dostaw

Jeśli Państwo reprezentują większe przedsiębiorstwo lub producenta, niemal na pewno zarządzają Państwo rozbudowanym, złożonym łańcuchem dostaw obejmującym dostawców w wielu regionach świata i sieć powiązań sięgającą trzech, czterech, a nawet pięciu poziomów. Najważniejszym zadaniem przy rozwijaniu odporności operacyjnej jest szczegółowe odwzorowanie tych łańcuchów. Nieodzowną cechą programu zarządzania ryzykiem jest właśnie pełna widoczność łańcucha dostaw oraz transparentność pomiędzy dostawcami. Osiągnięcie tego celu wymaga dokładnej identyfikacji wszystkich bezpośrednich i sub-tier dostawców, ich lokalizacji geograficznych oraz wzajemnych powiązań. Ostatecznie należy precyzyjnie określić, skąd pochodzą wszystkie komponenty. 

Jak pokazało doświadczenie Bose, mapowanie łańcucha dostaw to proces długotrwały, wymagający i często przytłaczający. To wieloetapowe przedsięwzięcie, wymagające zastosowania odpowiednich technologii, pogłębiania współpracy z dostawcami oraz sprawnej komunikacji wewnętrznej z managerami kategorii i innymi interesariuszami. Aby skutecznie wdrożyć tak szeroki projekt, warto rozpocząć od niewielkich, stopniowych kroków. Specjaliści ds. zakupów powinni stosować segmentację – dzieląc łańcuch dostaw na obszary biznesowe lub linie produktowe. Po przeprowadzeniu segmentacji można testować rozwiązania mapowania na mniejszych, łatwiej zarządzalnych projektach, doskonaląc stopniowo procedury i protokoły, które następnie można wdrożyć w całym łańcuchu. 

Innymi słowy, nie warto jednocześnie budować samolotu i nim pilotować. Jeśli możliwe jest eksperymentowanie na ograniczonej liczbie dostawców i sub-tierów, można wypracować wydajny system, który następnie da się zastosować przy znacznie większej skali łańcucha dostaw. 

3. Budowanie strategicznych relacji z dostawcami 

Jednym z aspektów odporności łańcucha dostaw, który bywa pomijany – zwłaszcza przez organizacje nieposiadające doświadczenia w budowaniu tego typu programów – jest potrzeba bardzo ścisłej współpracy z dostawcami. Zarówno managerowie kategorii, jak i specjaliści ds. zakupów strategicznych nie są w stanie samodzielnie zrealizować wszystkich zadań związanych z programem zarządzania ryzykiem. Potrzebują oni od dostawców znaczącej ilości informacji: dokumentacji, danych o sub-tier dostawcach, procesach wewnętrznych. Kluczowe pytanie brzmi: jak pozyskać te informacje od partnerów, którzy nie zawsze dostrzegają korzyści takiego poziomu zaangażowania i transparentności? 

Dla dużych korporacji odpowiedź wydaje się oczywista – posiadając ogromne wolumeny zamówień u konkretnego dostawcy, można wykorzystać tę siłę przetargową, a nawet zagrozić przeniesieniem zamówień do innego producenta. Oznacza to możliwość wykorzystania przewagi finansowej do wywarcia presji na dostawcach, by spełniali wymagania w zakresie przejrzystości.

Z kolei małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) powinny stosować mniej konfrontacyjną, bardziej kooperacyjną strategię. Zamiast grozić czy wymuszać określone działania, te firmy powinny przedstawiać wysiłki w zakresie transparentności jako wspólną korzyść dla wszystkich stron. Gdy dostawcy i ich klienci są lepiej zintegrowani i mają dostęp do większej widoczności, obie strony mogą znacznie efektywniej działać w sytuacjach kryzysowych. W przypadku poważnych zakłóceń wszyscy partnerzy mogą reagować, komunikować się i współpracować z większą szybkością oraz synchronizacją, co przynosi wzajemne korzyści. To właśnie taki argument powinny wykorzystywać MŚP, aby budować otwartą współpracę z dostawcami. 

4. Benchmarking strategii odporności łańcucha dostaw

Wiele organizacji znajdujących się na wczesnym etapie wdrażania strategii zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw ma trudność z oceną własnego poziomu zaawansowania. Trudno im określić, czy ich procesy są skuteczne i dojrzałe na tle branży lub szerszego rynku. Tak było podczas uruchamiania programu zarządzania ryzykiem w Bose – poruszaliśmy się niemal po omacku. By móc dalej rozwijać i profesjonalizować programy odporności operacyjnej, konieczne jest wdrożenie procesu benchmarkingowego. Porównywanie własnych działań z najbardziej rozwiniętymi, długo działającymi programami w branży pozwala organizacji znacząco przyspieszyć rozwój i umożliwia skokową poprawę praktyk. 

Jak jednak przeprowadzać benchmarking w branżach o silnej konkurencji lub gdy nie ma dostępu do szczegółowych informacji o procesach innych firm? Rozwiązaniem najczęściej okazuje się udział w organizacjach branżowych i izbach handlowych. W Bose należeliśmy do Responsible Business Alliance, branżowej koalicji skupiającej się na najlepszych praktykach w globalnych łańcuchach dostaw. Członkostwo w RBA i powiązane z tym kontakty oraz wymiany doświadczeń dały nam dostęp do nowych pomysłów i perspektyw, które były niezbędne do dalszego rozwoju programu. 

W tak ustrukturyzowanym, opartym na danych i stosunkowo młodym obszarze biznesu, jak odporność łańcucha dostaw, niezwykle istotne jest czerpanie nowych perspektyw, wskaźników efektywności i metodologii. Organizacje branżowe mogą stanowić świetną platformę dla tego rodzaju rozwoju. 

Podsumowanie 

W szczytowym okresie pandemii COVID-19 artykuł McKinsey zwrócił uwagę na gwałtownie rosnące znaczenie budowania odporności łańcucha dostaw. Autorzy podkreślają, że odporność to „nie tylko kwestia świadomości, ale również wyznaczenia jasnych celów dla całej organizacji, klarownej komunikacji z pracownikami na wszystkich szczeblach oraz podejmowania konkretnych działań w odpowiedzi na natychmiastowe i długoterminowe ryzyka”. Silny program zarządzania ryzykiem stosuje się do tych zasad: jasno określa intencje już na początku, dba o komunikację ze wszystkimi interesariuszami oraz wdraża proaktywne środki pozwalające łagodzić ryzyka, zanim wystąpią. 

Osiągnięcie odporności operacyjnej to proces wielowymiarowy, którego nie można traktować jako zadanie do zrealizowania „z dnia na dzień”. To postępujący, kumulatywny rozwój strategii i kompetencji, budowanych stopniowo w organizacji. I choć nie jest to projekt, który dzięki szybkim kalkulacjom ROI szybko przekona zarząd do wdrożenia, jest to coraz istotniejszy element funkcjonowania nowoczesnych przedsiębiorstw, które chcą skutecznie poruszać się w świecie pełnym zagrożeń i podatności charakterystycznych dla współczesnych globalnych łańcuchów dostaw.