Pokonywanie przeszkód: wyzwania w skalowaniu odporności łańcucha dostaw

Przegląd

Odporność łańcucha dostaw oznacza zdolność organizacji do rozpoznawania, reagowania i wdrażania określonych strategii łagodzących skutki zmian, zakłóceń i transformacji w łańcuchu dostaw. PwC ujmuje to nieco szerzej, definiując to pojęcie jako „zdolność firmy do przygotowania się i dostosowania do zmieniających się warunków, aby wytrzymać lub sprawnie odbudować się po zewnętrznych zakłóceniach”. 

Choć koncepcja odporności łańcucha dostaw istnieje od dekad, dopiero w ostatnich dziesięciu latach przestała być marginalnym priorytetem wdrażanym przez wybrane firmy i stała się fundamentem działalności międzynarodowych korporacji. Dla wielu przedsiębiorstw głównym impulsem był COVID, dla innych – przełomowym momentem stało się trzęsienie ziemi i tsunami w Japonii w marcu 2011 roku. 

Poza tragicznymi skutkami dla ludzi i lokalnej infrastruktury, trzęsienie ziemi wywołało szok gospodarczy na całym świecie. Wpłynęło na niezliczoną liczbę firm, których łańcuchy dostaw były powiązane z obszarem katastrofy – często w sposób, którego wtedy nie byli świadomi. 

(Według badania Kellogg School of Management na Northwestern University, „katastrofa spowodowała spadek tempa wzrostu firm mających dotkniętych dostawców o 3,8 punktu procentowego oraz spadek tempa wzrostu przedsiębiorstw z dotkniętymi odbiorcami o 3,1 punktu procentowego”.)

Bose: Budowa programu odporności łańcucha dostaw na światowym poziomie

W tym czasie pracowałam w globalnych operacjach zarządzania dostawami w Bose, skupiając się na raportowaniu oraz procesach i procedurach biznesowych po wdrożeniu SAP. 

Bezpośrednio po trzęsieniu ziemi borykaliśmy się z trudnościami w ocenie, jaki wpływ katastrofa wywarła na nasz łańcuch dostaw; identyfikacja, których dostawców z regionu dotknęło to zdarzenie, zajęła nam niemal dwa tygodnie. Na bazie tych doświadczeń najwyższe kierownictwo postanowiło, że firma nie może już więcej znaleźć się w podobnej, reaktywnej sytuacji w obliczu kolejnych zakłóceń. Aby lepiej przygotować się na przyszłość i działać bardziej elastycznie, powierzono mi utworzenie pierwszego programu odporności łańcucha dostaw w Bose. 

Gdy rozpoczynałam tę inicjatywę w 2012 roku, Bose praktycznie nie miało żadnej widoczności łańcucha dostaw ani strategii identyfikowania i ograniczania ryzyka wśród dostawców. Zaczynaliśmy od zera, niemal bez dokumentacji czy istniejących procedur, które mogłyby stanowić wsparcie w tej nowej dla nas dziedzinie odporności operacyjnej. Choć realizacja tego programu zajęła nam kilka lat, udało się zbudować system na światowym poziomie, który z powodzeniem działa do dziś. Obejmuje szerokie spektrum funkcji związanych z zarządzaniem ryzykiem, ale jego głównym celem jest ochrona działalności operacyjnej Bose przed zagrożeniami środowiskowymi, społecznymi i geopolitycznymi oraz realizacja celów firmy w zakresie etycznego pozyskiwania surowców, zrównoważonego rozwoju i zgodności z przepisami. 

Jak przekonałam się przez lata pracy w tej dynamicznie rozwijającej się dziedzinie, skuteczne wdrożenie, rozwijanie i skalowanie programu odporności łańcucha dostaw to skomplikowany proces, który niesie ze sobą wiele istotnych wyzwań wewnętrznych i zewnętrznych. Poniżej przedstawiam cztery z nich, wraz z najskuteczniejszymi sposobami radzenia sobie z nimi, popartymi dekadą doświadczenia z pracy na czele tej branży. 

1. Przekonanie Zarządu do programu odporności łańcucha dostaw 

Miałam okazję współpracować z zespołem kierowniczym, który dostrzegał wartość i znaczenie inwestycji w długofalową strategię budowania odporności łańcucha dostaw. Jednak patrząc szerzej, nie każda firma dysponuje takim wsparciem. Wielu decydentów skupia się na ROI (zwrocie z inwestycji) i oczekuje wyraźnego uzasadnienia, jak przeznaczenie personelu i środków finansowych na kompleksowy, długotrwały projekt przełoży się na wynik finansowy firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że precyzyjne, ilościowe wykazanie ROI programu odporności łańcucha dostaw jest wymagające. Nie istnieje uniwersalna formuła, a stosowanie hipotetycznych scenariuszy może być problematyczne, zwłaszcza jeśli firma nigdy nie stanie w obliczu danego zagrożenia. 

Zamiast skupiać się na ilościowym pokazaniu ROI, warto zastosować dwa inne podejścia, aby przekonać zarząd do wartości tego typu działań. Po pierwsze, można powołać się na konkretne przykłady – bieżące lub historyczne – gdzie brak odporności łańcucha dostaw i postawa wyłącznie reaktywna prowadziły do negatywnych skutków. Nie brakuje przypadków z czasów pandemii, kiedy przedsiębiorstwa pozbawione podstawowych narzędzi (takich jak widoczność i przejrzystość łańcucha dostaw, dywersyfikacja, wieloźródłowość czy buforowanie zapasów) poniosły znaczące straty finansowe, a nawet odniosły trwały uszczerbek na reputacji. 

Choć pojedynczych przykładów można znaleźć wiele, wystarczy wspomnieć, że niektóre szacunki dotyczące kosztów gospodarczych pandemii w USA przekroczyły 10 bilionów dolarów. Nietrudno się domyślić, że znaczna część tych strat wynikała z zakłóceń w produkcji i transporcie oraz długotrwałych niedoborów dostawców. Chociaż niektóre skutki pandemii były nieuniknione, firmy posiadające solidne procesy odporności łańcucha dostaw, mogły – dzięki swoim narzędziom widoczności, dwukierunkowym źródłom dostaw i innym zinstytucjonalizowanym strategiom – ograniczyć własne straty. 

Drugim skutecznym argumentem na rzecz uzyskania wsparcia kierownictwa jest ukazanie programu jako kluczowej przewagi konkurencyjnej. Przykład z ostatnich lat doskonale to ilustruje: w październiku 2020 roku poważny pożar zamknął kluczową fabrykę półprzewodników w Japonii, co błyskawicznie i boleśnie uderzyło w branżę motoryzacyjną. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw, Bose było w stanie działać zdecydowanie i sprawnie, zabezpieczając zapasy i chroniąc się przed dotkliwymi niedoborami. W efekcie firma znalazła się w lepszej sytuacji niż liczni konkurenci, którzy nie docenili skali zagrożenia i zareagowali zbyt późno. Posiadanie niezbędnych kompetencji i procedur do szybkiej i efektywnej reakcji w obliczu poważnych zakłóceń to realna przewaga rynkowa. 

2. Ogrom pracy związanej z mapowaniem łańcucha dostaw

W przypadku dużej firmy czy producenta niemal pewne jest, że łańcuch dostaw jest złożony i obejmuje dostawców z wielu regionów świata oraz sieci sięgające trzech-czterech, a nawet pięciu poziomów w głąb. Najważniejszym zadaniem, jakie organizacja powinna wykonać na początku budowy odporności operacyjnej, jest precyzyjne odwzorowanie łańcucha dostaw. Kluczowym, niepodlegającym dyskusji elementem programu zarządzania ryzykiem jest pełna widoczność i przejrzystość łańcucha dostaw oraz dostawców, co wymaga świadomości, kim są wszyscy dostawcy bezpośredni i sub-tier, gdzie się znajdują i jakie są wzajemne powiązania pomiędzy nimi. Ostatecznym celem jest uzyskanie szczegółowej, pogłębionej wiedzy o pochodzeniu wszystkich komponentów. 

Jak pokazało doświadczenie Bose, mapowanie łańcucha dostaw jest procesem mozolnym, czasochłonnym, a momentami wręcz przytłaczającym. Obejmuje zastosowanie właściwych technologii, budowanie relacji z dostawcami oraz komunikację wewnętrzną z menedżerami ds. asortymentu i innymi interesariuszami. Realizację projektu o takiej skali i złożoności najlepiej zacząć od niewielkich, kontrolowanych kroków. Specjaliści ds. zaopatrzenia powinni dokonać segmentacji łańcucha dostaw – dzieląc go według linii czy kategorii produktowych. Na tej podstawie mogą testować praktyki mapowania na mniejszych, łatwiejszych do kontrolowania projektach i wypracowywać procedury, które później będą mogły być skalowane na całość łańcucha. 

Innymi słowy – nie warto budować samolotu w trakcie lotu. Poprzez eksperymentowanie na ograniczonej liczbie dostawców i sub-tierów, można opracować wydajny system wdrażany później na szerszą skalę. 

3. Budowanie strategicznych relacji z dostawcami 

Aspekt odporności łańcucha dostaw, który często jest pomijany – zwłaszcza przez firmy niemające doświadczenia w budowie takiego programu – to konieczność współpracy i partnerskich relacji z dostawcami. Menedżerowie ds. asortymentu i specjaliści ds. zaopatrzenia nie są w stanie samodzielnie zrealizować wszystkich zadań związanych z zarządzaniem ryzykiem. Muszą pozyskiwać liczne informacje od dostawców, w tym dokumentację, dane o sub-tierach oraz dotyczące procesów wewnętrznych. Pojawia się pytanie: jak to realizować w kontakcie z dostawcami, którzy nie zawsze dostrzegają własne korzyści z nakładu pracy i transparentności? 

Dla dużych, silnych rynkowo firm odpowiedź jest prosta — mając tysiące zamówień u danego dostawcy, mogą wykorzystać swoją pozycję, a nawet zasugerować przeniesienie zamówień do innego producenta. W praktyce wykorzystują siłę oraz wielkość strumienia przychodów, by wymusić oczekiwaną przejrzystość.

Z kolei małe i średnie przedsiębiorstwa (SME) muszą wdrożyć bardziej partnerskie, mniej konfrontacyjne podejście. Zamiast grozić czy wywierać presję, powinny prezentować te działania jako inicjatywę przynoszącą obustronne korzyści. Kiedy zarówno dostawcy, jak i ich klienci końcowi są lepiej zintegrowani i posiadają większą widoczność, mogą skuteczniej współpracować w sytuacjach kryzysowych. W przypadku poważnego zakłócenia łańcucha dostaw obie strony mogą działać szybciej, sprawniej komunikować się i współdziałać z większą synchronizacją – z korzyścią dla wszystkich. To tę narrację SME powinny przedstawiać swoim dostawcom. 

4. Benchmarking strategii odporności łańcucha dostaw

Wiele organizacji na wczesnym etapie wdrażania strategii ograniczania ryzyka i budowy odporności łańcucha dostaw ma trudność z oceną, na jakim poziomie znajduje się ich efektywność. Nie mają pewności, jak wypadają na tle branży czy całego rynku. Kiedy budowaliśmy program zarządzania ryzykiem w Bose, było to działanie zupełnie po omacku. Aby wyjść poza ten początkowy poziom i dojrzewać operacyjnie, niezbędny jest benchmarking. Możliwość porównywania własnych praktyk z zaawansowanymi programami liderów branży działa jak katalizator rozwoju oraz impuls do wdrażania innowacji. 

Jak jednak realizować benchmarking w konkurencyjnej branży, gdzie zbadanie praktyk innych firm jest trudne lub wręcz niemożliwe? W praktyce warto dołączyć do branżowej organizacji lub stowarzyszenia. Bose było członkiem Responsible Business Alliance, branżowej koalicji promującej najlepsze praktyki w globalnym łańcuchu dostaw. Udział w RBA oraz nawiązane tam relacje i rozmowy, umożliwiły dalszy rozwój i dojrzewanie programu. 

W tak ustrukturyzowanej, opierającej się na danych i wciąż stosunkowo młodej dziedzinie, jak odporność łańcucha dostaw, bezcenne jest korzystanie z innych perspektyw, wskaźników efektywności i technik. Organizacje branżowe mogą zapewniać idealną platformę do tego typu wymiany. 

Podsumowanie 

W szczytowym okresie pandemii COVID-19 w „McKinsey” ukazał się artykuł poświęcony gwałtownemu wzrostowi znaczenia odporności łańcucha dostaw. Autorzy wyjaśniali, że odporność „jest nie tylko kwestią świadomości, ale wymaga wyraźnego wyznaczenia celu na szczeblu całej organizacji, skutecznej komunikacji i podejmowania konkretnych działań wobec ryzyk natychmiastowych oraz długoterminowych”. Silny program zarządzania ryzykiem powinien spełniać te założenia: jasno definiować cele, stawiać na komunikację ze wszystkimi interesariuszami i podejmować działania prewencyjne przed ujawnieniem się ryzyk. 

Budowanie odporności operacyjnej to wielowymiarowy projekt, który nie powinien być traktowany jako zadanie do zrealizowania w krótkim czasie. To proces stopniowy i kumulatywny, w którym strategie i kompetencje wzajemnie się uzupełniają, zyskując coraz większe znaczenie organizacyjne. Choć nie jest to inicjatywa, która przekona zarząd wysokim, natychmiastowym ROI, staje się dziś kluczowym elementem dla każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa, które chce sprawnie poruszać się w świecie licznych zagrożeń i podatności globalnych łańcuchów dostaw.