Superar obstáculos: desafios na expansão da resiliência da cadeia de abastecimento

Visão geral

A resiliência da cadeia de abastecimento refere-se à capacidade de uma organização para reconhecer, responder e implementar estratégias específicas para mitigar os efeitos de alterações, disrupções e transformações ao longo da cadeia de abastecimento. Numa perspetiva ligeiramente mais abrangente, a PwC define o conceito «como a capacidade de uma empresa para se preparar e adaptar a condições em mudança, a fim de resistir ou recuperar rapidamente de disrupções externas».

Embora a ideia de resiliência na cadeia de abastecimento já exista há décadas, só nos últimos dez anos começou a passar de uma prioridade secundária — adotada apenas por algumas empresas — para uma característica central e crítica em muitas grandes organizações empresariais. Apesar de muitas empresas terem sentido isso durante a COVID-19, para algumas a mudança ocorreu com o terramoto e o tsunami no Japão, em março de 2011.

Para além do impacto na vida humana e nas infraestruturas locais, o terramoto provocou choques na economia global. Afetou um número incalculável de empresas cujas cadeias de abastecimento estavam ligadas à zona do desastre, muitas vezes de formas que nem sequer tinham identificado na altura.

(Um estudo subsequente realizado pela Kellogg School of Management da Northwestern University concluiu que «o desastre resultou numa diminuição de 3,8 pontos percentuais na taxa de crescimento das empresas com fornecedores afetados pelo desastre e de 3,1 pontos percentuais nas empresas com clientes afetados pelo desastre».)

Bose: Construção de um Programa de Resiliência de Cadeia de Abastecimento de Classe Mundial

Na altura, trabalhava nas operações globais de gestão da cadeia de abastecimento da Bose, com foco em reporting e processos e procedimentos empresariais após a implementação do SAP.

No rescaldo imediato do terramoto, tivemos dificuldade em avaliar de que forma a catástrofe tinha afetado a nossa cadeia de abastecimento; de facto, demorámos quase duas semanas a identificar com precisão quais dos nossos fornecedores na região tinham sido afetados. Após essa experiência, a liderança executiva da empresa determinou que não voltaria a permitir que a empresa se apanhasse numa posição defensiva e reativa face a futuras crises na cadeia de abastecimento. Para garantir maior preparação e agilidade no futuro, a empresa pediu-me para desenvolver o primeiro programa de resiliência da cadeia de abastecimento na Bose.

Quando iniciei a iniciativa em 2012, a Bose tinha pouca visibilidade sobre a cadeia de abastecimento e quase nenhuma estratégia para identificar e mitigar riscos junto dos fornecedores. Estávamos, verdadeiramente, a começar do zero — quase sem documentação pré-existente ou procedimentos para nos orientar neste novo desafio da resiliência operacional. Apesar de ter demorado vários anos, acabámos por construir um programa de resiliência na cadeia de abastecimento de classe mundial, que ainda hoje prospera. Embora desempenhe um conjunto alargado de funções relacionadas com o risco, o programa centra-se sobretudo na proteção das operações da Bose contra ameaças de natureza ambiental, social e geopolítica, bem como na promoção de objetivos da empresa em termos de sourcing ético, sustentabilidade e conformidade regulamentar.

Mas, tal como aprendi durante grande parte da década de 2010, implementar, escalar e consolidar um programa de resiliência de cadeia de abastecimento está longe de ser um percurso linear e traz consigo inúmeros obstáculos internos e externos significativos. Abaixo, destaco quatro dos mais comuns e, com base em uma década de experiência no setor, as medidas mais eficazes para os ultrapassar.

1. Garantir o Compromisso da Liderança com a Resiliência da Cadeia de Abastecimento

Durante o tempo em que estive na Bose, tivemos a sorte de contar com uma equipa de liderança executiva que compreendia o valor e a importância de investir numa estratégia de longo prazo para cultivar a resiliência da cadeia de abastecimento. Contudo, num cenário corporativo mais alargado, nem todas as empresas terão esse nível de compromisso incondicional. Muitos executivos estão centrados no ROI e querem saber de que modo a afetação de recursos humanos e financeiros a este tipo de projeto abrangente e exigente irá beneficiar diretamente o resultado financeiro da empresa. A realidade — pelo menos na minha experiência — é que demonstrar o ROI de um programa de resiliência da cadeia de abastecimento de forma exata e quantitativa é difícil. Não existe uma fórmula universalmente aplicável, e é arriscado basear-se em cenários hipotéticos que, tecnicamente, a empresa pode nunca vir a enfrentar.

Na ausência de provas quantitativas sólidas de ROI, existem duas abordagens alternativas para convencer a liderança de que este tipo de programa é valioso. Em primeiro lugar, pode-se apontar exemplos atuais ou históricos em que a falta de resiliência e uma postura reativa perante disrupções resultaram em consequências negativas. Não faltam casos, durante a pandemia, em que empresas que não estavam equipadas com ferramentas básicas de resiliência — desde a visibilidade e transparência ao longo da cadeia, à diversificação, multisourcing e buffers de stock, entre outros — sofreram perdas financeiras substanciais e danos reputacionais duradouros.

Embora haja inúmeros exemplos concretos, basta referir que algumas estimativas recentes apontam os custos financeiros decorrentes da pandemia para mais de 10 biliões de dólares só nos EUA. É evidente que muito deste valor perdido resultou das sucessivas disrupções na produção global, nas rotas de transporte e da escassez prolongada de fornecedores. Ainda que muitas das questões globais derivadas da pandemia tivessem sido inevitáveis, empresas com processos robustos de resiliência da cadeia de abastecimento poderiam ter usado infraestruturas de visibilidade, dual sourcing e outras estratégias institucionais para conter as suas perdas.

A segunda abordagem para garantir o compromisso executivo passa por enquadrar o programa como uma vantagem competitiva essencial. Um exemplo recente ilustra claramente este ponto: quando, em outubro de 2020, um incêndio paralisou uma unidade fabril crítica de semicondutores no Japão, o setor automóvel sentiu rapidamente o impacto. Graças à experiência da Bose em gestão de risco na cadeia de abastecimento, conseguimos responder prontamente e com agilidade na gestão de inventário e na proteção contra possíveis ruturas críticas de stock. Isso posicionou-nos muito melhor do que muitos concorrentes que não perceberam imediatamente a dimensão da situação e foram mais lentos a reagir. Se a sua equipa dispõe do conhecimento e dos procedimentos internos para reagir de forma mais célere e eficaz do que os concorrentes perante grandes disrupções, estará em condições de conquistar uma vantagem competitiva significativa.

2. O Desafio de Mapear a Sua Cadeia de Abastecimento

Se a sua empresa for de média ou grande dimensão, é quase certo que terá uma cadeia de abastecimento complexa e dispersa, com fornecedores em várias regiões do mundo e redes que podem atingir três, quatro ou cinco níveis. Provavelmente, a tarefa mais urgente quando se inicia o caminho para a resiliência operacional passa por mapear essas cadeias de abastecimento. Uma das características mais críticas e indiscutíveis de um programa de gestão de risco é a visibilidade sobre a cadeia de abastecimento e a transparência junto dos fornecedores. Trabalhar nesse sentido implica saber quem são todos os seus fornecedores diretos e subfornecedores, onde estão localizados e quais as relações entre eles. O objetivo é identificar, ao mais ínfimo detalhe, a origem de todos os componentes indispensáveis à sua operação.

Como aprendemos na Bose, mapear a cadeia de abastecimento pode ser uma tarefa longa, exigente e, por vezes, avassaladora. É um processo multidimensional que implica recorrer à tecnologia adequada, aprofundar relações com fornecedores e comunicar internamente com gestores de commodities e outros stakeholders. Para executar uma iniciativa desta abrangência e complexidade, é recomendável começar com pequenos passos. Os profissionais de sourcing estratégico deverão recorrer à segmentação para dividir a cadeia de abastecimento por divisões ou linhas de produto. Depois de efetuada a segmentação, podem testar práticas de mapeamento em projetos pequenos e controlados, desenvolvendo procedimentos e protocolos escaláveis a toda a cadeia.

Em suma, não se deve construir o avião e pilotá-lo ao mesmo tempo. Ao experimentar com um número limitado e circunscrito de fornecedores e subníveis, torna-se possível criar um sistema eficiente e replicável para segmentos muito maiores da cadeia de abastecimento.

3. Desenvolver Relações Estratégicas com Fornecedores

Um aspeto da resiliência da cadeia de abastecimento frequentemente negligenciado — sobretudo por empresas que nunca iniciaram este tipo de programa — é a necessidade de uma relação altamente colaborativa com os fornecedores. Os gestores de commodities e profissionais de sourcing estratégico não conseguem realizar tudo o que é exigido por um programa de gestão de risco abrangente de forma isolada. É fundamental obter informação relevante dos fornecedores, incluindo documentação, dados sobre subfornecedores e processos internos. Fica então a questão: como fazê-lo junto de um conjunto de fornecedores que nem sempre percecionam a utilidade de investir tanto tempo, esforço e transparência?

No caso de grandes empresas, a resposta pode ser evidente. Ao concentrarem dezenas de milhares de encomendas num fornecedor específico, podem exercer maior influência na relação e até ameaçar transferir o negócio para outro fabricante. Conseguem explorar o peso do volume e da receita que geram para pressionar o fornecedor a cumprir com os requisitos de transparência.

Já as pequenas e médias empresas (PME) devem adotar uma estratégia menos conflituosa e mais cooperativa. Em vez de recorrer à ameaça ou à coação, estas organizações devem apresentar o esforço como uma medida positiva e vantajosa para ambas as partes. Com maior alinhamento e complementaridade informada por mais visibilidade, fornecedores e clientes finais conseguem operar de forma mais eficaz em momentos de crise. Quando ocorre uma disrupção significativa na cadeia, ambos podem responder, comunicar e colaborar de forma ágil e sincronizada — uma dinâmica claramente benéfica para todos. É esse o argumento que as PME devem apresentar aos fornecedores.

4. Benchmarking de Estratégias de Resiliência da Cadeia de Abastecimento

Muitas organizações que se encontram nas fases iniciais de análise do risco na cadeia de abastecimento e da implementação de estratégias de mitigação têm dificuldade em avaliar o seu desempenho. Não sabem ao certo quão eficazes ou evoluídos são os seus processos relativamente ao setor ou ao panorama corporativo global. No início do programa de gestão de risco na Bose, trabalhávamos praticamente às cegas. Para que as empresas possam ultrapassar esta fase inicial e amadurecer a resiliência operacional, é fundamental recorrer ao benchmarking. Quando existe capacidade e recursos para comparar práticas com programas mais sofisticados e consolidados do setor, isso pode ser um catalisador de crescimento e de avanços significativos.

Mas como fazer benchmarking num setor competitivo ou quando não é viável investigar os processos e estruturas de outras empresas? Muitas vezes, a resposta passa por integrar grupos ou associações do setor. Na Bose, éramos membros da Responsible Business Alliance, uma coligação empresarial dedicada às melhores práticas na cadeia de abastecimento global. O envolvimento na RBA e os contactos aí desenvolvidos permitiram-nos aceder a novas perspetivas e paradigmas que impulsionaram a maturação do nosso programa.

Numa área de negócio tão estruturada, dependente de dados e relativamente recente como a resiliência da cadeia de abastecimento, absorver outras perspetivas, métricas de desempenho e técnicas pode ser essencial. Os grupos do setor permitem este intercâmbio dinâmico de ideias e metodologias.

Resumo

No auge da pandemia de COVID-19, um artigo da McKinsey sublinhou a importância súbita da construção da resiliência da cadeia de abastecimento. Os autores explicaram que a resiliência «não é apenas uma questão de consciêntização, mas de definição de uma intenção ao nível da organização, comunicação clara a toda a equipa e adoção de ações concretas para abordar riscos imediatos e de longo prazo». Um programa de gestão de risco sólido segue estes princípios: estabelece uma intenção clara desde o início; prioriza a comunicação com todas as partes interessadas e adota medidas proativas para mitigar riscos antes que estes se materializem.

Alcançar a resiliência operacional é um projeto multidimensional, que não deve ser visto como algo que se alcança de um dia para o outro. Pelo contrário, é um processo progressivo e acumulativo, em que estratégias e conhecimento se constroem e consolidam ao longo do tempo. E, embora não seja um projeto quantificável que rapidamente conquiste os executivos através de projeções ambiciosas de ROI, é uma característica cada vez mais crítica para qualquer empresa moderna que pretenda navegar, com sucesso, a multiplicidade de ameaças e fragilidades inerentes à nossa cadeia de abastecimento global e frágil.