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Visão geral
Resiliência na cadeia de abastecimento refere-se à capacidade de uma organização para reconhecer, responder e implementar estratégias específicas para mitigar os efeitos de alterações, interrupções e transformações ao longo da cadeia de abastecimento. Num âmbito um pouco mais alargado, a PwC define o conceito «como a capacidade de uma empresa para se preparar e adaptar a condições em mudança, de modo a resistir ou recuperar rapidamente de interrupções externas».
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Embora a ideia de resiliência na cadeia de abastecimento exista há décadas, só nos últimos dez anos é que passou de uma prioridade menor, adotada por poucas empresas, para uma característica central e crítica para muitas organizações de grande dimensão. Muitas empresas sentiram esta mudança durante a COVID, mas, para outras, o ponto de viragem ocorreu com o terramoto e tsunami no Japão, em março de 2011.
Além do impacto humano e nas infraestruturas locais, o terramoto provocou também abalos significativos na economia mundial. Afetou um número incalculável de empresas cujas cadeias de abastecimento estavam ligadas à zona do desastre, muitas vezes de formas das quais nem tinham consciência na altura.
(Um estudo subsequente da Kellogg School of Management da Northwestern University apurou que «o desastre resultou num decréscimo de 3,8 pontos percentuais na taxa de crescimento de empresas com fornecedores afetados e 3,1 pontos percentuais nas que tinham clientes afetados».)
Bose: Construção de um Programa de Resiliência de Cadeia de Abastecimento de Classe Mundial
Na altura, trabalhava nas operações globais de gestão da cadeia de abastecimento da Bose, com foco em reporting e processos de negócio, após a implementação do SAP.
No rescaldo imediato do terramoto, tivemos dificuldades em avaliar o real impacto da catástrofe na nossa cadeia de abastecimento; na verdade, demorámos quase duas semanas a identificar com exatidão quais os nossos fornecedores na região que tinham sido afetados. Desta experiência, a liderança executiva ficou determinada a não voltar a expor a empresa à mesma postura defensiva e reativa perante futuras calamidades na cadeia de abastecimento. Para garantir maior preparação e agilidade no futuro, a empresa incumbiu-me de desenvolver o primeiro programa de resiliência da cadeia de abastecimento na Bose.
Quando iniciei este projeto em 2012, a Bose quase não tinha visibilidade sobre a sua cadeia de abastecimento nem estratégias para identificar e mitigar riscos entre fornecedores. Estávamos realmente a começar do zero, sem praticamente qualquer documentação ou procedimento prévio para nos guiar nesta nova abordagem à resiliência operacional. Apesar de terem sido necessários vários anos, acabámos por implementar um programa de resiliência de cadeia de abastecimento de referência, que continua a ser um sucesso. Embora inclua diversas funções relacionadas com risco, o programa está sobretudo focado em proteger as operações da Bose contra ameaças ambientais, sociais e geopolíticas, promovendo os objetivos de sourcing ético, sustentabilidade e conformidade regulamentar em toda a empresa.
Mas, como aprendi ao longo da última década, criar, implementar e escalar um programa de resiliência na cadeia de abastecimento está longe de ser um processo linear, envolvendo múltiplos desafios internos e externos significativos. Abaixo, enumero quatro dos obstáculos mais comuns, com as contramedidas mais eficazes, baseadas numa década de experiência neste sector em rápido crescimento.
1. Garantir o Compromisso da Liderança com a Resiliência da Cadeia de Abastecimento
Durante o meu percurso na Bose, tivemos a sorte de contar com uma equipa de gestão executiva que reconheceu o valor e a importância do investimento numa estratégia de longo prazo para a resiliência da cadeia de abastecimento. Ampliando a análise ao setor empresarial em geral, nem todas as empresas terão este nível de compromisso incondicional. Muitos executivos estão totalmente focados no ROI (retorno do investimento) e querem perceber de que forma a alocação de recursos humanos e financeiros para um projeto desta dimensão e duração poderá beneficiar os resultados finais da empresa. Na prática — pelo menos, na minha experiência —, demonstrar o ROI de um programa de resiliência da cadeia de abastecimento de forma quantitativa e exata é difícil. Não existe uma fórmula universal amplamente aplicável, e é complicado basear-se em cenários hipotéticos que, tecnicamente, a sua empresa poderá nunca ter de enfrentar.
Em vez de provas de ROI de base essencialmente quantitativa, há duas outras formas de convencer a liderança de que este tipo de programa é valioso. Primeiro, é possível apontar exemplos atuais ou históricos de como a falta de resiliência e uma postura reativa perante disrupções causou consequências negativas. Existem inúmeros episódios da era pandémica que demonstram como empresas sem ferramentas fundamentais para a resiliência — incluindo visibilidade e transparência, diversificação e multisourcing, ou buffers de stock, entre outros — sofreram perdas financeiras significativas e até danos reputacionais duradouros.
Embora existam inúmeros casos particulares que ilustram este ponto, basta referir que algumas estimativas recentes apontam custos financeiros relacionados com a pandemia superiores a 10 biliões de dólares só nos EUA. É evidente que grande parte deste valor absolutamente impressionante em receitas perdidas decorre das constantes disrupções nas rotas globais de produção e transporte e da prolongada escassez de fornecedores. Apesar de muitos destes problemas globais provocados pela pandemia serem praticamente impossíveis de evitar, empresas com processos de resiliência robustos puderam recorrer à sua infraestrutura de visibilidade, dual sourcing e outras estratégias institucionais para minorar o impacto nos seus próprios custos.
A segunda abordagem para conquistar o compromisso da liderança com a resiliência é apresentar o programa como uma vantagem competitiva determinante. Um exemplo relativamente recente demonstra claramente este aspeto. Quando um grande incêndio paralisou uma unidade fabril crítica de semicondutores no Japão, em outubro de 2020, o impacto na indústria automóvel foi imediato e profundo. Porém, graças aos anos de experiência da Bose em gestão do risco na cadeia de abastecimento, conseguimos responder de forma assertiva e ágil na gestão de stock e proteção contra a escassez iminente. No final, conseguimos posicionar-nos muito melhor do que muitos concorrentes, que não perceberam de imediato a gravidade da situação e reagiram com maior lentidão. Ter competências internas e procedimentos definidos para reagir mais depressa e eficazmente do que os concorrentes, quando ocorrem disrupções graves, constitui uma vantagem competitiva essencial.
2. O Enorme Desafio de Mapear a Cadeia de Abastecimento
Se se trata de uma grande empresa ou fabricante, quase certamente terá uma cadeia de abastecimento complexa e extensa, com fornecedores espalhados por várias regiões do mundo e redes com três, quatro ou mesmo cinco níveis. A tarefa mais urgente quando se inicia o processo de reforço da resiliência operacional é mapear estas cadeias de abastecimento. Uma das características mais críticas e incontornáveis de um programa de gestão de risco é a visibilidade sobre a sua cadeia de abastecimento e a transparência junto dos seus fornecedores; e trabalhar nesse sentido implica conhecer todos os seus fornecedores diretos e de subníveis, as suas localizações geográficas e a rede de relações entre eles. O objetivo é, no fundo, obter uma perceção precisa e detalhada da origem de todos os componentes.
Como aprendemos na Bose, mapear a cadeia de abastecimento pode ser um processo longo, moroso e por vezes avassalador. É um esforço multifacetado que exige a utilização de tecnologias adequadas, o reforço das relações com fornecedores e a comunicação interna com gestores de categorias e outras partes interessadas. Para concretizar um projeto com esta dimensão e complexidade, é aconselhável começar por passos pequenos e contidos. Os profissionais de sourcing estratégico devem recorrer à segmentação para dividir a cadeia de abastecimento em função das divisões ou linhas de produto. Após esta segmentação, podem testar metodologias de mapeamento em projetos mais pequenos e controlados, desenvolvendo procedimentos e protocolos que posteriormente poderão ser aplicados à totalidade da cadeia.
Ou seja, não se deve estar a construir o avião e a pilotá-lo ao mesmo tempo. Experimentando com um número restrito de fornecedores e subníveis, é possível criar um sistema eficiente, que poderá depois ser alargado a parcelas maiores da cadeia de abastecimento.
3. Construção de Relações Estratégicas com Fornecedores
Um aspeto frequentemente subestimado da resiliência na cadeia de abastecimento — sobretudo por empresas que nunca implementaram um programa deste tipo — é a necessidade de uma relação verdadeiramente colaborativa com os fornecedores. Os gestores de categorias e especialistas em sourcing estratégico não conseguem pôr em prática tudo o que é exigido num programa abrangente de gestão do risco de forma isolada. Pelo contrário, precisam de obter dos fornecedores uma quantidade significativa de informação, incluindo documentação, dados sobre fornecedores de subníveis e processos internos. A questão que se coloca é: como obter tudo isto junto de um conjunto de fornecedores que nem sempre vêem claramente os benefícios desse grau de esforço, tempo e transparência?
Para empresas grandes e com poder de negociação, a resposta pode ser óbvia. Com milhares de encomendas por fornecedor, podem fazer valer a sua posição de força, chegando mesmo a ameaçar transferir o negócio para outro fabricante. Assim, conseguem, essencialmente, usar a dinâmica de poder — e o volume das receitas em causa — para pressionar os fornecedores a cumprirem exigências de transparência.
Já as pequenas e médias empresas (PME) devem optar por uma estratégia menos confrontacional e mais cooperativa. Em vez de ameaçar ou coagir os fornecedores, estas organizações de menor dimensão devem apresentar estes esforços como iniciativas positivas, vantajosas para ambas as partes. Com fornecedores e clientes finais mais alinhados e uma relação assente numa maior visibilidade, ambas as partes trabalham de forma mais eficaz em tempo de crise. Perante uma grande disrupção na cadeia de abastecimento, conseguem responder, comunicar e colaborar com rapidez e coordenação, em benefício mútuo. É este argumento que as PME devem apresentar aos seus fornecedores.
4. Benchmarking de Estratégias de Resiliência na Cadeia de Abastecimento
Muitas organizações que estão nas fases iniciais de conceptualização do risco na cadeia de abastecimento e implementação de estratégias de mitigação sentem dificuldade em avaliar o seu desempenho. Não sabem ao certo o quão eficazes ou avançados são os seus processos, principalmente no contexto da indústria ou do panorama empresarial mais vasto. Quando criámos o programa de gestão do risco na Bose, por exemplo, estávamos verdadeiramente a trabalhar às cegas. Para que as empresas progridam além do plano inicial e amadureçam a sua resiliência operacional, é fundamental recorrer ao benchmarking. Quando existe capacidade para comparar práticas com alguns dos programas mais sofisticados e consolidados no mercado, tal pode ser um importante motor de crescimento e transformação.
Mas como realizar benchmarking se atua num setor altamente competitivo, ou se não é viável investigar detalhadamente os processos de outras empresas? Em muitos casos, a resposta passa por aderir a associações ou grupos do setor. Na Bose, fazíamos parte da Responsible Business Alliance, uma coligação empresarial global dedicada às melhores práticas na cadeia de abastecimento. Esta adesão e as relações estabelecidas permitiram-nos aceder a novas perspetivas e paradigmas que facilitaram a evolução do nosso programa.
Numa área tão estruturada, dependente de dados e relativamente recente como a resiliência na cadeia de abastecimento, absorver outras perspetivas, métricas de desempenho e técnicas pode ser crucial. Os grupos do setor assumem-se como um veículo ideal para promover esse processo dinâmico de aprendizagem.
Resumo
No auge da pandemia de COVID-19, um artigo da McKinsey destacou a súbita e crescente importância de construir resiliência na cadeia de abastecimento. Os autores explicam que a resiliência «não é apenas uma questão de consciencialização, mas de definir uma intenção à escala da organização, comunicá-la claramente a toda a força de trabalho e adotar ações concretas para enfrentar riscos imediatos e de longo prazo». Um programa forte de gestão do risco segue estes princípios: estabelece desde logo uma intenção clara; prioriza a comunicação com todos os intervenientes; e toma medidas proativas para mitigar riscos antes de estes surgirem.
Alcançar resiliência operacional é um projeto multidimensional que não deve ser encarado como algo que se alcança de um dia para o outro. É um processo progressivo e cumulativo, com estratégias e competências que vão sendo sedimentadas ao longo do tempo, ganhando gradualmente impacto na organização. E, embora não seja o tipo de projeto predominantemente quantitativo que conquista rapidamente a direção com previsões ambiciosas de ROI, é cada vez mais uma característica indispensável para empresas modernas que queiram navegar com perícia o excesso de ameaças e fragilidades da frágil cadeia de abastecimento global.
