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개요
공급망 회복력은 조직이 공급망 전반의 변화, 중단, 변혁에 대한 영향을 인식하고, 대응하며, 이러한 영향을 완화하기 위한 구체적 전략을 실행할 수 있는 역량을 의미합니다. PwC는 이를 다음과 같이 정의합니다 “회사는 변화하는 환경에 대비하고 적응하여 외부 충격에도 견디거나 신속하게 복구할 수 있는 능력을 갖추는 것”이라고 설명합니다.
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공급망 회복력이라는 개념은 수십 년 전부터 존재했지만, 실제로 이 개념이 일부 기업의 부수적 우선순위에서 많은 대기업의 핵심 전략으로 자리 잡기 시작한 것은 최근 10여 년 사이의 일입니다. 많은 기업이 코로나19 시기에 이러한 변화를 뚜렷하게 체감했지만, 일부 기업의 경우에는 2011년 3월 일본 대지진 및 쓰나미로 인해 그 변화가 시작되었습니다.
이 지진은 인명과 지역 인프라에 막대한 피해를 입혔을 뿐만 아니라, 전 세계 경제에도 큰 충격을 주었습니다. 재해 지역과 연결된 공급망을 보유한 수많은 기업들이 당시 자신들도 인지하지 못한 방식으로 영향을 받았습니다.
(이후 노스웨스턴대학교 켈로그 경영대학원의 연구 결과에 따르면, “이 재해로 인해 피해 공급업체와 거래한 기업은 성장률이 3.8%p 하락했고, 피해 고객사를 둔 기업은 성장률이 3.1%p 하락한 것으로 나타났습니다.”)
Bose의 세계적 수준 공급망 회복력 프로그램 구축
당시 저는 Bose에서 글로벌 공급망 운영을 담당하며, SAP 도입 이후의 보고·비즈니스 프로세스 및 절차 개선에 중점을 두고 있었습니다.
지진 직후 당사의 공급망이 이 사태로부터 어느 정도 영향을 받았는지 파악하는 데 큰 어려움을 겪었고, 실제로 해당 지역 내 영향받은 공급업체를 정확히 식별하는 데 거의 2주가 소요되었습니다. 이러한 경험을 겪은 후 경영진은 향후 공급망 재난 발생 시 과거처럼 소극적이고, 방어적인 대응에 머무르지 않겠다는 의지를 다졌습니다. 보다 철저하고 민첩하게 대비하기 위해, 저에게 사내 최초의 공급망 회복력 프로그램을 구축하는 임무가 주어졌습니다.
2012년 이 이니셔티브를 시작했을 당시 Bose에는 공급망 가시성이나, 공급업체 리스크를 식별·완화하는 전략이 거의 전무했습니다. 실질적으로 모든 것이 완전히 백지 상태였으며, 프로세스를 안내해줄 기존 문서나 절차도 찾아보기 어려웠습니다. 수년에 걸쳐 노력한 끝에, 오늘날까지도 지속되고 있는 세계적 수준의 공급망 회복력 프로그램을 구축할 수 있었습니다. 이 프로그램은 다양한 리스크 관리 기능을 수행하지만, 본질적으로는 환경·사회·지정학적 위협으로부터 Bose의 비즈니스를 보호하고, 윤리적 소싱·지속 가능성·규제 준수에 대한 사내 목표를 실현하는 데 집중하고 있습니다.
하지만 2010년대 내내 배웠던 점은, 공급망 회복력 프로그램을 성공적으로 구축·실행·확장하는 것은 결코 순탄한 여정이 아니라는 사실입니다. 내부 및 외부적으로 수많은 장벽에 부딪히게 됩니다. 아래에서는 업계 최전방에서 10년 이상 일한 경험을 바탕으로, 가장 흔한 4가지 장애물과 이에 효과적으로 대응할 수 있는 방법을 정리했습니다.
1. 공급망 회복력 확보를 위한 경영진 동의 확보
Bose에서 근무할 때는 운이 좋게도 장기적인 공급망 회복력 전략의 중요성을 인식하고, 적극적으로 투자하는 경영진이 있었습니다. 그러나 전반적인 기업 환경을 보면 모든 기업이 이러한 적극적인 지원을 받는 것은 아닙니다. 많은 경영진은 ROI(투자수익률)에만 집중하여, 인력과 재무자원을 투입할 때 실질적인 회사의 이익으로 어떻게 이어지는지 구체적으로 알고 싶어 합니다. 제 경험상 공급망 회복력 프로그램의 ROI를 정량적으로 입증하는 것은 매우 어렵습니다. 보편적으로 적용할 수 있는 마법의 공식은 없고, 회사가 실제로 겪지 않을 수도 있는 가상의 시나리오에 기반해 설명하기도 쉽지 않기 때문입니다.
정량적 근거가 부족할 때, 경영진을 설득할 수 있는 두 가지 대안적 접근법이 있습니다. 첫째는, 공급망 회복력이 부족하고 중단 상황에 수동적으로 대응했던 실제 사례나 과거 사례를 제시하는 것입니다. 최근 팬데믹 기간 동안 핵심 회복력 도구(공급망 가시성·투명성, 소싱 다변화 및 다중 소싱, 인벤토리 버퍼 등)가 제대로 갖춰지지 않은 기업들이 막대한 재무 손실과 장기적 평판 손상을 겪는 사례가 빈번히 등장했습니다.
이와 같은 개별 사례는 무수히 많지만, 최근 미국에서만 팬데믹 관련 경제적 손실 비용이 14조 달러 이상에 달한다는 추정도 있습니다. 이러한 충격적인 매출 손실의 상당 부분이 글로벌 제조·운송 경로의 연쇄적 붕괴와 장기적인 공급업체 부족에서 비롯되었습니다. 물론 팬데믹에 따른 전 세계적 문제를 완벽하게 피하긴 어려웠지만, 강력한 공급망 회복성 프로세스를 갖춘 개별 기업은 가시성 인프라, 이중 소싱, 내재화된 전략을 활용해 자체 비용을 완화할 수 있었습니다.
공급망 회복력에 대한 경영진의 동의를 얻기 위한 두 번째 접근법은, 이를 핵심 경쟁우위로 포지셔닝하는 것입니다. 이 점을 잘 보여주는 사례가 있습니다. 2020년 10월 일본의 한 주요 반도체 제조시설에 대형 화재가 발생했을 때, 자동차 업계 전반에 신속하고 심각한 파장이 일었습니다. 하지만 Bose는 다년간의 공급망 리스크 관리 경험 덕분에 인벤토리 관리와 공급 부족 위험 대응에서 즉각적이고 민첩하게 움직일 수 있었고, 상황 파악과 초기 대응이 늦었던 경쟁사들보다 훨씬 유리한 위치를 선점할 수 있었습니다. 만일 여러분이 사내에 이러한 전문성과 프로세스를 구축하여, 대규모 중단 사태 발생 시 경쟁사보다 더 빠르고 효율적으로 대응할 수 있다면, 확실한 경쟁우위를 갖추게 되는 것입니다.
2. 복잡한 공급망 맵핑의 과제
규모가 큰 기업이나 제조사라면 전 세계 여러 지역에 걸쳐 3~5단계의 공급업체 네트워크가 얽혀 있는 복잡한 공급망을 보유하고 있을 가능성이 높습니다. 운영 회복력 강화 작업을 시작할 때 반드시 시행해야 할 최우선 과제는 바로 이러한 공급망을 명확하게 맵핑하는 것입니다. 리스크 관리 프로그램의 가장 중요한 요건 중 하나는 공급망 가시성과 공급업체 간 투명성 확보이며, 이를 실현하려면 모든 1차 공급업체 및 하위 단계(sub-tier) 공급업체, 각 공급업체의 지리적 위치와 상호 네트워크까지 상세하게 파악해야 합니다. 궁극적으로는 모든 전자 부품의 원천을 매우 정확하고 정교하게 이해하는 것이 목표입니다.
Bose에서도 공급망 맵핑 작업이 시간이 많이 걸리고, 복잡하며, 때로는 압도적으로 느껴지는 과제임을 체감했습니다. 관련 기술 활용, 공급업체와의 관계 심화, 사내 커머디티 매니저 및 이해관계자와의 내부 소통 등 다양한 요소가 요구되는 다면적 업무입니다. 이런 방대한 프로젝트를 성공적으로 추진하려면, 우선 소규모·실용적인 단계부터 시작해야 합니다. 전략적 소싱 전문가라면 공급망을 사업부나 제품군별로 분류(segmentation)하고, 그 후 소규모 프로젝트로 맵핑 절차를 실험·개선하여, 전사 공급망으로 확장 가능한 프로토콜을 마련하는 방식이 효과적입니다.
즉, 비행기를 만들면서 동시에 몰아서는 안 된다는 의미입니다. 제한적이고 범위가 명확한 공급업체 및 서브티어 대상부터 실험하면 궁극적으로 대규모 공급망 전체에 적용 가능한 효율적 시스템을 구축할 수 있습니다.
3. 전략적 공급업체 협력관계 구축
공급망 회복력에서 종종 간과되는 요소 가운데 하나는, 공급업체와의 밀접한 협력 관계가 필수라는 점입니다. 커머디티 매니저 및 전략 소싱 담당자는 포괄적인 리스크 관리 프로그램을 ‘진공’ 상태에서 독자적으로 구현할 수 없습니다. 문서, 하위 공급업체 데이터, 내부 프로세스 등 공급업체로부터 정보가 대량으로 필요합니다. 여기서 관건은, 공급업체 입장에서는 이러한 정보 공유와 투명성이 당장 어떤 이익으로 돌아오는지 체감하지 못할 수 있다는 점입니다.
대형 기업이나 강력한 구매력을 가진 기업의 경우, 특정 공급업체에 수만 건 이상의 주문 물량을 보유함으로써 상호관계에서 강력한 영향력을 행사하고, 필요 시 타 제조사로 거래를 이전하겠다고 압박할 수도 있습니다. 즉, 거래 규모와 파워를 무기로 삼아 공급업체가 투명성 요건에 따르도록 압력을 행사할 수 있습니다.
반면, 중소기업(SME)의 경우에는 덜 대립적이고 더욱 협력적인 접근이 필요합니다. 협박이나 강제보다는, 이러한 투명성 활동이 이해관계자 모두에게 긍정적이고 상생적임을 부각하는 것이 효과적입니다. 실제로 공급업체와 고객사 간 정렬과 시너지, 가시성이 높아지면, 위기 상황에서도 훨씬 빠르고 효율적으로 협력·대응할 수 있습니다. 대형 중단이 발생할 때 쌍방의 신속한 소통과 공동 대응이 가능해지는 것입니다. 이러한 비전을 공급업체와 공유하는 것이 SME에게 적합한 설득 포인트입니다.
4. 공급망 회복력 전략의 벤치마킹
공급망 내 리스크를 인식하고, 완화 전략을 실행하기 시작한 조직 대부분은 자사의 성과 수준을 평가하는 데 애로를 겪습니다. 프로세스의 효과성이나 업계 내 위치를 객관적으로 평가하기 어렵기 때문입니다. Bose에서 리스크 관리 프로그램을 시작할 당시에도 마찬가지로 ‘깜깜이’에 가까웠습니다. 초기 단계에서 조직의 운영 회복력을 성숙단계까지 끌어올리려면 벤치마킹이 필수적입니다. 역량과 자원이 된다면, 선진적이고 오랜 노하우를 가진 타사의 프로그램과 우리 방식을 비교하는 것이 성장과 혁신의 강력한 촉진제가 됩니다.
그러나 경쟁이 치열한 업계에서는 타사의 운영 방식이나 구조를 조사하는 것이 현실적으로 어렵습니다. 이럴 때는 업계 단체나 무역협회에 가입하는 것이 좋은 해법이 될 수 있습니다. Bose는 Responsible Business Alliance(RBA) 회원사로, 글로벌 공급망의 모범 사례를 공유하는 업계 연합에 소속되어 있었습니다. 이 곳에서의 교류와 토론 덕분에, 프로그램을 고도화하는 데 필요한 새로운 아이디어와 관점을 얻을 수 있었습니다.
공급망 회복력처럼 구조화되고 데이터에 의존하는 비교적 신생 분야에서는 타사의 다양한 시각과 성과 지표, 기법을 흡수하는 것이 매우 중요할 수 있습니다. 업계 단체는 이러한 역동적 사고와 지식을 공유하는 최적의 장이 됩니다.
요약
코로나19 팬데믹의 정점에서 McKinsey의 한 기사는 공급망 회복력 구축의 중요성이 급부상하고 있음을 조명했습니다. 저자들은 “회복력은 단순 인식의 문제가 아니라, 조직 전체에 명확한 목표를 설정하고, 모든 임직원에게 이것을 투명하게 소통하며, 즉각적 및 장기적 리스크 해소를 위한 실제적 조치를 실천하는 것"이라고 설명합니다. 강력한 리스크 관리 프로그램은 이러한 원칙을 따릅니다. 초기부터 명확한 목표를 설정하고, 모든 이해관계자와의 소통을 우선시하며, 리스크가 실제로 표면화되기 전에 선제적으로 완화 조치를 실행합니다.
운영 회복력 달성은 절대 하루아침에 완성할 수 있는 단일 과제가 아닙니다. 점진적·누적형 프로젝트로, 전략과 전문성이 상호 보완적으로 축적되며 조직 전체에 점점 확산되는 과정입니다. 비록 정량적 ROI를 바로 보여주며 경영진을 설득시키는 프로젝트는 아닐지라도, 오늘날처럼 글로벌 공급망의 다양한 리스크와 취약성 속에서 성공적으로 경쟁하고자 하는 조직에 점점 더 필수적인 역량이 되고 있습니다.
