เหตุผลที่การมองเห็นห่วงโซ่อุปทานส่วนใหญ่หยุดแค่ระดับ Tier 1 — และต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ

ประเด็นสำคัญของบทความ:

• การสร้างความโปร่งใสกับซัพพลายเออร์ระดับรองเป็นความท้าทายอย่างต่อเนื่อง และยิ่งซับซ้อนขึ้นเรื่อย ๆ ตามการขยายตัวของห่วงโซ่อุปทานในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา 
• เมื่อพิจารณาถึงความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างจำนวนซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งโดยเฉลี่ย กับขนาดของซัพไทเออร์ของ OEM ก็ไม่น่าแปลกใจที่การมองเห็นขององค์กรส่วนใหญ่จะลดลงอย่างมากหลังระดับหนึ่ง  
• องค์กรที่ไม่มีการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานระดับรองอย่างครอบคลุม จะสูญเสียความคล่องตัวและการตอบสนอง และจำเป็นต้องบริหารความเสี่ยงแบบตั้งรับและแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งก่อให้เกิดความวุ่นวาย ไม่มีประสิทธิภาพ และสิ้นเปลืองต้นทุน 

ปัจจุบัน ธุรกิจเพียงไม่กี่แห่งที่ถือว่าห่วงโซ่อุปทานมีเสถียรภาพโดยไม่กังวล ผลกระทบต่อเนื่องจากการระบาดของ COVID-19 วิกฤตขาดแคลนอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ทั่วโลก และปัญหาอื่น ๆ อีกมากที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานยุ่งเหยิงตลอดทศวรรษนี้ ทำให้องค์กรส่วนใหญ่ตระหนักว่าระบบการผลิตขนาดใหญ่ของตนเปราะบางเพียงใด ข้อมูลและงานวิจัยที่เพิ่มขึ้นต่างสนับสนุนว่า ซัพไทเออร์ระดับย่อยเป็นต้นตอหลักของการหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน โดยอ้างอิงจาก SupplyChainBrain มากกว่าครึ่งหนึ่งของเหตุการณ์ความเสี่ยงเหล่านี้เกิดขึ้นกับระดับ 2 หรือถัดไป และงานวิจัยล่าสุดบ่งชี้ว่าอัตราดังกล่าวอาจเพิ่มขึ้นอีกด้วย 

ข้อมูลและงานวิจัยที่เพิ่มขึ้นต่างสนับสนุนว่า ซัพไทเออร์ระดับย่อยเป็นต้นตอหลักของการหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน

เพื่อระบุ ประเมิน และบรรเทาความเสี่ยงจากซัพพลายเออร์ระดับรอง ผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม (OEM) ต้องเริ่มจากการสร้างการมองเห็นในซัพพลายเออร์ระดับรอง แม้จะดูเหมือนเป็นข้อได้เปรียบชัดเจน แต่แท้ที่จริงแล้ว การมองเห็นระดับนี้ยังคงเป็นเรื่องพบได้น้อย จากการศึกษาปี 2024 โดย McKinsey มีเพียง 30% ของธุรกิจที่มีความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทานที่ลึกกว่าระดับหนึ่ง และผลการศึกษาต่าง ๆ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สะท้อนว่าการมองเห็นของส่วนใหญ่จะลดลงอย่างชัดเจนเมื่อลงลึกเกินผู้ขายโดยตรง 

สภาพนี้จึงนำไปสู่คำถามสำคัญข้อเดียว: หากการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานระดับรองมีความสำคัญยิ่งต่อการป้องกันและลดความเสี่ยง แล้วเหตุใดองค์กรส่วนใหญ่จึงไม่เร่งดำเนินการเรื่องนี้?

เหตุใดการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานจึงหยุดที่ระดับหนึ่ง

โดยทั่วไปรายชื่อซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งขององค์กรควรระบุได้อย่างชัดเจน เนื่องจากเป็นกลุ่มผู้ผลิตที่ OEM ทำธุรกรรมโดยตรง ตั้งแต่การสั่งซื้อ พูดคุยเกี่ยวกับสินค้าและระยะเวลาส่งมอบ รวมถึงประสานงานเมื่อเกิดปัญหาล่าช้าระหว่างการจัดส่ง ส่วนซัพไทเออร์ระดับรอง—คือผู้ผลิตที่ส่งสินค้าให้กับซัพพลายเออร์โดยตรงของคุณ (ระดับสอง) หรือผู้ที่ส่งให้แก่ผู้ผลิตที่ส่งให้แก่ซัพไทเออร์โดยตรงของคุณ (ระดับสาม) และถัดไป—เป็นคนละกลุ่มอย่างสิ้นเชิง การสร้างความโปร่งใสกับผู้ผลิตทางอ้อมเหล่านี้เป็นความท้าทายที่ยิ่งทวีความยากขึ้นตลอดหนึ่งทศวรรษที่ผ่านมา ระหว่างที่ห่วงโซ่อุปทานขยายและซับซ้อนมากขึ้น 

ยังไม่มีการวางระบบประสานงานกับซัพพลายเออร์โดยตรง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในห่วงโซ่อุปทานที่องค์กรส่วนใหญ่จะเข้าหาก่อนเมื่อต้องการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรองก็คือซัพพลายเออร์โดยตรง เพราะผู้ผลิตกลุ่มนี้ควรมีข้อมูลของกลุ่มธุรกิจที่ตนเองจัดซื้อ ถือเป็นกุญแจสำคัญของการปลดล็อกความโปร่งใสแบบหลายระดับ 

แต่ในทางปฏิบัติ การติดต่อซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่ครั้งแทบไม่ได้ข้อมูลที่เพียงพอต่อการทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานระดับรอง ซัพพลายเออร์โดยตรงมักไม่ยินดีเปิดเผยข้อมูลต้นทาง ด้านหนึ่งเพราะห่วงเรื่องการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ข้อกังวลด้าน ESG หรือความเสี่ยงแฝงต่อความต่อเนื่องทางธุรกิจ และถึงแม้ผู้ผลิตโดยตรงหลายแห่งจะไม่คิดวิตกใด ๆ เกี่ยวกับซัพพลายเออร์ระดับรอง องค์กรขนาดเล็กจำนวนไม่น้อยก็ขาดขีดความสามารถที่พร้อมจัดสรรเวลาและทรัพยากรเพื่อดาวน์โหลดข้อมูลซัพพลายเออร์ 

ซัพพลายเออร์โดยตรงมักไม่ยินดีเปิดเผยข้อมูลต้นทาง ไม่ว่าด้วยกังวลเรื่องการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ประเด็น ESG หรือความเสี่ยงต่อความต่อเนื่องของธุรกิจตนเอง

ผลลัพธ์คือความร่วมมือเพียงกับซัพพลายเออร์โดยตรง มักไม่ใช่คำตอบเพียงพอสำหรับการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานแบบหลายระดับ แม้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มนี้จะให้ข้อมูลได้บางส่วน แต่ข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ วัฒนธรรมปิดข้อมูล และขีดจำกัดด้านทรัพยากร ยังทำให้หนทางนี้ไม่สมบูรณ์ และไม่ตอบโจทย์เป้าหมายของการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานระดับรองอย่างแท้จริง 

ซัพพลายเออร์ระดับรองต้องการคงความไม่เปิดเผยตัวตน

ไม่ใช่เพียงซัพพลายเออร์โดยตรงเท่านั้นที่ลังเลจะเปิดเผยข้อมูลของผู้ผลิตต้นน้ำ ซัพไทเออร์ระดับรองเองก็มักต้องการรักษาความไม่โปร่งใสไว้ในระดับของตนยาวนานหลายทศวรรษ เพราะหากสร้างความโปร่งใสทั่วห่วงโซ่อุปทาน จะมีการตรวจสอบสูงขึ้น ทำให้ซัพไทเออร์ต้องเข้มงวดในการปฏิบัติตามข้อกำหนดมากกว่าเดิม ให้ความใส่ใจในสิทธิมนุษยชน และนำประเด็น ESG มาประยุกต์ใช้อย่างจริงจัง ไม่เหมือนในช่วงที่ยังไม่ถูกเปิดเผยตัวตน 

เพราะการเปิดเผยข้อมูลจะดึงดูดการตรวจสอบ ทำให้ซัพไทเออร์ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเคร่งครัด ดูแลประเด็นสิทธิมนุษยชน และพิจารณา ESG อย่างจริงจัง ซึ่งไม่เกิดขึ้นหากยังคงไม่เปิดเผยตัวตน 

ด้วยข้อได้เปรียบจากความไม่โปร่งใส ซัพไทเออร์ระดับรองจึงหลีกเลี่ยงเปิดเผยข้อมูลสำคัญบางประเภทกับลูกค้า หรือแม้แต่ระบุข้อตกลงด้านการรักษาความลับและไม่เปิดเผยในสัญญากับซัพพลายเออร์โดยตรง กล่าวโดยสรุป ทั้งหมดนี้เป็นอุปสรรคเชิงโครงสร้างที่ OEM ต้องจัดการและเอาชนะให้ได้เพื่อตั้งระบบการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรอง 

ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานที่พุ่งสูงขึ้น 

ในหลายอุตสาหกรรม ห่วงโซ่อุปทานพัฒนาเป็นระบบที่ซับซ้อนและมีขนาดใหญ่จนผู้รับผิดชอบด้านการจัดซื้อจำนวนมากไม่สามารถบอกได้ด้วยซ้ำว่ามีซัพพลายเออร์จำนวนเท่าใด โดยอ้างอิงจาก Hackett Group บริษัทที่ปรึกษาในไมอามี ธุรกิจสหรัฐฯ เฉลี่ยมีซัพพลายเออร์ 3,000 รายต่อการใช้จ่ายทุก 1 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งตัวเลขนี้สามารถขยายและย่อขนาดตามขนาดองค์กร ชี้ชัดว่าความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานแปรผันโดยตรงกับขนาดธุรกิจ 

ปัจจุบันองค์กรขนาดใหญ่มักมีซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งไม่เกิน 100-200 ราย ซึ่งยังจัดการได้ไม่ยาก แต่พอขยายขอบเขตไปยังทุกระดับ จำนวนนี้จะเพิ่มแบบทวีคูณ McKinsey ระบุว่าโดยเฉลี่ยผู้ผลิตยานยนต์มีซัพพลายเออร์ทั้งสายถึง 18,000 ราย ส่วนกลุ่มอุตสาหกรรมอวกาศและกลาโหมทำงานกับผู้ผลิตราว 12,000 ราย

McKinsey ชี้ว่าผู้ผลิตยานยนต์เฉลี่ยมีซัพพลายเออร์ในห่วงโซ่อุปทานทั้งสายจำนวน 18,000 ราย ส่วนกลุ่มอุตสาหกรรมอวกาศและกลาโหมมีผู้ผลิตรวมกันราว 12,000 ราย

เมื่อพิจารณาถึงความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างจำนวนซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งโดยเฉลี่ย กับขนาดของซัพไทเออร์ของ OEM ก็ไม่น่าแปลกใจที่การมองเห็นของหลายองค์กรจะลดลงชัดเจนหลังจากระดับหนึ่ง  

ขาดเทคโนโลยีและผู้เชี่ยวชาญภายใน

ด้วยขนาดและความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานสมัยใหม่ องค์กรไม่สามารถหวังพึ่งการติดต่อกับซัพพลายเออร์โดยตรงเพียงอย่างเดียวเพื่อได้มาซึ่งการมองเห็นที่สมบูรณ์ จำเป็นต้องมีเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญในการระบุความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์ ติดตามชิ้นส่วนย้อนขึ้นไปต้นน้ำ และแยกแยะเอกสารและทรัพยากรที่เปิดเผยมุมมองเชิงลึกต่อซัพไทเออร์ระดับรอง 

แต่ไม่ใช่ทุกองค์กร โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก (SMEs) ที่จะมีศักยภาพนี้อยู่ในองค์กร ผลลัพธ์คือองค์กรเหล่านี้ต้องยอมรับการขาดความโปร่งใสตลอดห่วงโซ่อุปทานและความเสี่ยงทุกรูปแบบที่มาพร้อมกัน อย่างไรก็ดี สำหรับองค์กรที่จริงจังกับการบริหารความเสี่ยงเชิงรุก อาจพิจารณาติดตั้งซอฟต์แวร์supply chain risk management (SCRM) เพื่อช่วยขยายการมองเห็นของตนเอง เครื่องมือเช่นนี้รวมถึง Z2Data ใช้ฐานข้อมูลขนาดใหญ่ ทีมวิจัยผู้ชำนาญ และการเสริมศักยภาพด้วย AI เพื่อชี้เป้าและขยายขีดจำกัดการมองเห็นสำหรับลูกค้า เมื่อองค์กรเลือกใช้ SCRM จะได้เดินหน้าไปบนเส้นทางสู่การมองเห็นและความโปร่งใส ทั้งยังมีข้อมูลและบริบทที่พร้อมรับมือความเสี่ยงเฉพาะตัวในสายห่วงโซ่อุปทานของตนด้วย 

องค์กรที่จริงจังกับการบริหารความเสี่ยงเชิงรุก อาจพิจารณาติดตั้งซอฟต์แวร์supply chain risk management (SCRM)

ต้นทุนที่ต้องจ่ายจาก blind spot ระดับรอง 

การมองเห็นห่วงโซ่อุปทานไม่ใช่แค่ข้อมูลคงที่ แต่คือข้อมูลที่สามารถนำไปใช้ได้จริงเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดซื้อ วางกลยุทธ์ SCRM และดำเนินการตรวจสอบด้วยความรอบคอบ องค์กรที่ขาดการมองเห็นที่สมบูรณ์จะสูญเสียความคล่องตัวและพร้อมรับมือเหตุการณ์ผิดปกติ ต้องตกอยู่ใต้กลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงแบบตั้งรับและแก้ไขเฉพาะหน้าระหว่างเกิดเหตุ ทำให้จัดการความวุ่นวายเฉพาะหน้าอย่างไม่มีประสิทธิภาพและใช้ต้นทุนสูง ที่แย่ที่สุดคือ เมื่อขาดการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรอง ความเสี่ยงที่ถูกโจมตีโดยเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดยิ่งเพิ่มขึ้น—นำไปสู่ปัญหาการผลิต สูญเสียรายได้ และทำลายชื่อเสียงองค์กร 

ที่แย่ที่สุดคือ เมื่อขาดการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรอง ความเสี่ยงที่ถูกโจมตีโดยเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดยิ่งเพิ่มขึ้น นำไปสู่ปัญหาการผลิต สูญเสียรายได้ และความเสียหายต่อชื่อเสียง 

ปัญหาขาดแคลนที่คาดไม่ถึงในห่วงโซ่อุปทาน

การเฝ้าระวังซัพไทเออร์ระดับรองช่วยให้บริษัทเห็นสัญญาณความเสี่ยงล่วงหน้าก่อนกลายเป็นปัญหาใหญ่ OEM และองค์กรอื่น ๆ ที่ไม่รู้จักซัพพลายเออร์ระดับสองหรือสาม จึงยากที่จะระบุปัญหาแต่เนิ่น ๆ การหยุดผลิตของโรงงาน การประท้วงแรงงาน ภัยธรรมชาติ ล้วนชักนำไปสู่การหยุดชะงักในสายการผลิตจนเกิดการขาดแคลนสินค้า แต่บริษัทที่มี blind spot ระดับรองจะไม่สามารถเชื่อมโยงเหตุการณ์เหล่านี้ได้ทันท่วงที สุดท้ายจากที่ควรจะระบุความเสี่ยงและจัดการอย่างเชิงรุก จึงกลายเป็นการรอฟังข่าวจากซัพพลายเออร์ของตนจนถึงวินาทีสุดท้ายโดยไร้ทางแก้ไข 

ประเด็น ESG และความยั่งยืน

เป็นที่เข้าใจกันอย่างกว้างขวางว่าซัพไทเออร์ระดับรองมีแนวโน้มด้อยผลการดำเนินงานด้าน ESG เช่น การปล่อยคาร์บอน การจัดการของเสีย การปฏิบัติต่อแรงงาน และการยึดมั่นมาตรฐานแรงงานสากล OEM ที่รู้ซัพไทเออร์ของตนจะสามารถติดตามตรวจสอบซัพพลายเออร์เหล่านี้ เพื่อดูประเด็นหรือข้อขัดแย้งด้าน ESG พร้อมทั้งมีข้อมูลผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือคัดเลือกผู้ผลิตที่ปฏิบัติตามหลักจริยธรรมและข้อกำหนดมากกว่า ขณะที่องค์กรที่ขาดการมองเห็นระดับรอง จะไร้กลไกปกป้องตนเองจากความเสี่ยง ESG รอบด้าน ส่งผลให้ตกอยู่ในความเสี่ยงด้านชื่อเสียงและข้อขัดแย้งต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการเชื่อมโยงกับแรงงานบังคับในจีน การใช้แร่ที่มาจากพื้นที่ความขัดแย้ง หรือการเกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการผิดกฎหมายฝังตัวในห่วงโซ่อุปทานระดับลึก 

ความเสี่ยงด้านการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดในอนาคต 

องค์กรต้องมองเห็นมากกว่าประเด็น ESG และความเสี่ยงต่อชื่อเสียง แต่ต้องเข้าใจและเตรียมพร้อมด้านข้อกำหนดเช่นกัน เมื่อข้อบังคับ ESG ทั่วโลกกำลังใกล้จะบังคับใช้จริง และในบางกรณีมีการขยายขอบเขตเพิ่มเติม องค์กรที่อยู่ภายใต้ข้อบังคับเหล่านี้ต้องดำเนินการตรวจสอบภายในห่วงโซ่อุปทานอย่างครอบคลุม 

กล่าวคือ การมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรองกำลังจ่อเป็นข้อกำหนดตามกฎหมายสำหรับบางองค์กร โดยเฉพาะกลุ่มที่ครอบคลุมตามข้อบังคับ เช่น Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) และกฎหมายห่วงโซ่อุปทานของเยอรมนี ดังนั้น การมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรองไม่ใช่เพียงเครื่องมือบริหารความเสี่ยง แต่กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการปฏิบัติตามข้อกำหนด 

การมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรองไม่ใช่แค่เครื่องมือบริหารความเสี่ยง แต่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการปฏิบัติตามข้อกำหนดกฎหมาย 

SCRM ที่ตั้งรับมากขึ้น

ดังกล่าวข้างต้น การขาดการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรองคือข้อจำกัดใหญ่ที่สุดของการบริหารความเสี่ยงเชิงรุก หากองค์กรไม่รู้จักซัพพลายเออร์ทั้งห่วงโซ่ ก็ไม่สามารถประเมินและจัดการความเสี่ยงด้านข้อกำหนด ESG การเงิน หรือภูมิรัฐศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง ผลลัพธ์คือกรอบ SCRM ที่เป็นเพียงมาตรฐานกลาง ๆ ซึ่งเน้นแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้นโดยไม่สามารถออกแบบมาตรการความเสี่ยงเฉพาะตัวที่เหมาะสมกับจุดเปราะบางของห่วงโซ่อุปทานของตนเองได้  

Z2Data ขับเคลื่อนการมองเห็นซัพไทเออร์ระดับรอง เสริมศักยภาพ SCRM เชิงรุก

SCRM เชิงรุกจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลห่วงโซ่อุปทานและการมองเห็นอย่างแท้จริง โดยเฉพาะการมองเห็นลึกถึงระดับรอง ปัจจุบันแพลตฟอร์ม SCRM ทันสมัยมอบเครื่องมือ mapping ห่วงโซ่อุปทานที่เจาะลึกทุกระดับ เผยให้ OEM และธุรกิจอื่น ๆ เห็นโครงข่ายซัพพลายเออร์ upstream ทั้งหมด 

Sub-tier intelligence ของ Z2Data ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีที่วิเคราะห์ข้อมูลนับล้านจุดเพื่อยืนยันความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์โดยตรงกับซัพพลายเออร์ระดับรอง ด้วยการวิจัยอย่างครอบคลุมนี้ Z2Data สามารถนำเสนอความสามารถ mapping แบบ out-of-the-box สนับสนุนโซลูชันเชิงลึกที่นำไปสู่กลยุทธ์การบริหารห่วงโซ่อุปทานใหม่ ๆ และเสริมความยืดหยุ่นในระยะยาว Sub-tier intelligence ของ Z2Data ได้รับข้อมูลจากแหล่งความน่าเชื่อถือมากมาย ได้แก่:

• เว็บไซต์องค์กร
• เอกสารที่ยื่นต่อทางราชการ
• รายงานความยั่งยืน
• ข้อมูลการค้าระหว่างประเทศอย่างเป็นทางการ
• การรายงานในสื่อคุณภาพสูง
• การสำรวจซัพพลายเออร์ของ Z2Data โดยตรง

ดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Z2Data และการ mapping ห่วงโซ่อุปทานระดับรองที่สนับสนุนให้บริษัทต่าง ๆ ขยายการมองเห็นเลยระดับ 1 และมองลึกถึงซัพพลายเออร์ทุกชั้น นัด ทดลองใช้งานฟรี กับผู้เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ของเรา