การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน (SCRM) คืออะไร

ประเด็นสำคัญของบทความ

• การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน (SCRM) หมายถึงกระบวนการ แนวทางปฏิบัติ และระเบียบวิธีเพื่อระบุและบรรเทาภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นต่อห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจ 
• ผลการศึกษาในปี 2023 โดยบริษัท Interos ผู้เชี่ยวชาญด้านความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน พบว่าองค์กรที่มีรายได้ประจำปีอย่างน้อย 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ยังคงสูญเสียรายได้ปีละ 80 ล้านดอลลาร์จากเหตุหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน
• โปรแกรม SCRM ที่ครอบคลุมควรทำมากกว่าการรับรู้และประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ พันธมิตรทางธุรกิจ และห่วงโซ่อุปทาน
• ตามที่ McKinsey กล่าวไว้ใน บทความปี 2023 เกี่ยวกับประเด็นนี้ “หลังจากเหตุการณ์หยุดชะงักขนาดใหญ่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานได้กลายเป็นหัวข้อสำคัญลำดับต้น ๆ ในวาระของผู้บริหารระดับสูง”

การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน (SCRM) คืออะไร

การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน (SCRM) หมายถึงกระบวนการ วิธีปฏิบัติ และระเบียบวิธีสำหรับการระบุและบรรเทาภัยคุกคามที่อาจกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจ เป้าหมายสูงสุดของระบบบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานทุกประเภท คือการพัฒนาและนำมาตรการป้องกันมาใช้เพื่อรับมือกับความเสี่ยงที่จะหยุดชะงักต่อซัพพลายเออร์โดยตรง ผู้ผลิตระดับรอง และการดำเนินต่อเนื่องของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

เป้าหมายสูงสุดของระบบบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานทุกประเภท คือการพัฒนาและนำมาตรการป้องกันมาใช้เพื่อรับมือกับความเสี่ยงที่จะหยุดชะงักต่อซัพพลายเออร์โดยตรง ผู้ผลิตระดับรอง และการดำเนินต่อเนื่องของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

ตามข้อมูลจาก National Institute of Standards and Technology (NIST) — หน่วยงานรัฐบาลที่มุ่งเน้นการส่งเสริมคุณภาพนวัตกรรมและความสามารถในการแข่งขันของสหรัฐในสาขาวิทยาศาสตร์และวิศวกรรม — ความเสี่ยงเหล่านี้ อาจเกิดขึ้นได้จาก “ซัพพลายเออร์ ผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนย่อยที่ถูกจัดหา หรือห่วงโซ่อุปทาน (เช่น การผลิตเบื้องต้น บรรจุภัณฑ์ การจัดการ การจัดเก็บ การขนส่ง การปฏิบัติงานตามพันธกิจ และการกำจัดทิ้ง)”

โลกาภิวัตน์เพิ่มช่องโหว่ในห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น

โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบันมีความซับซ้อนกว่าที่เคยเป็นมา โลกาภิวัตน์ของการค้าและการผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นในยุค 1980–1990 ได้เชื่อมโยงธุรกิจกับซัพพลายเออร์ทั่วโลก ปรากฏการณ์แห่งการพึ่งพาและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านแบบข้ามทวีปนี้ยังคงดำเนินมาถึงปัจจุบัน (แม้ว่าจะมีประเด็นเรื่อง onshoring, nearshoring และ deglobalization อย่างแพร่หลายในช่วงหลัง ข้อมูลการค้ายังไม่ได้สะท้อนการลดลงหรือการกลับทิศทางของการค้าส่งออกนำเข้าแบบระหว่างประเทศ) ทุกวันนี้ ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นต้องอาศัยชิ้นส่วนจากกระบวนการผลิตจำนวนมากในโรงงานและสถานีประกอบทั่วโลก หนึ่งในผลกระทบเชิงลบสำคัญของห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนมากยิ่งขึ้นนี้ คือองค์กรต่าง ๆ ที่ต้องพึ่งพาห่วงโซ่อุปทานสำหรับผลิตภัณฑ์หรือชิ้นส่วนต่าง ๆ มีจุดอ่อนและจุดเสี่ยงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยพร้อมสำหรับการหยุดชะงัก องค์กรที่มีเครือข่ายซัพพลายเออร์เป็นวงกว้างลึกถึง 3–5 ระดับ ต้องเผชิญกับความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติรุนแรง ข้อขัดแย้งทางการค้า การปิดโรงงาน และการล้มละลายของผู้ผลิตรายบุคคลเป็นต้น 

องค์กรที่มีเครือข่ายซัพพลายเออร์เป็นวงกว้างลึกถึง 3–5 ระดับ ต้องเผชิญกับความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติรุนแรง ข้อขัดแย้งทางการค้า การปิดโรงงาน และการล้มละลายของผู้ผลิตรายบุคคลเป็นต้น 

ท่ามกลางภูมิทัศน์ความเสี่ยงนี้ การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานอาจมองได้คล้ายกับ “คูเมืองป้องกัน” ทางยุทธศาสตร์ SCRM ช่วยปกป้ององค์กรจากภัยคุกคามมากมายที่เรื้อรังอยู่ในห่วงโซ่อุปทานโลกในปัจจุบัน กลยุทธ์ SCRM ที่มีประสิทธิภาพช่วยให้องค์กรตอบสนอง ลดทอน และป้องกันความเสี่ยงจำนวนมากได้อย่างมั่นคง 

เหตุใด SCRM จึงสำคัญมากกว่าที่เคย 

สถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 ได้สะท้อนจุดเปราะบางของห่วงโซ่อุปทานระดับโลกออกมาอย่างชัดเจน รวมถึงผลกระทบทางการเงินที่รุนแรงที่ตามมา ความหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานทำให้ธุรกิจขนาดใหญ่ในภาคส่วนสำคัญ เช่น พลังงานและอากาศยาน สูญเสียโดยเฉลี่ย มากกว่า 180 ล้านดอลลาร์ ทั้งในปี 2020 และ 2021 อุตสาหกรรมยานยนต์เองก็เผชิญความเสียหายรวมสูงนับแสนล้านดอลลาร์ในช่วงเวลาดังกล่าว การหยุดชะงักและการขาดแคลนวัตถุดิบยังส่งผลโดยตรงต่อราคาวัสดุ ดัชนีราคาผู้ผลิตบ่งชี้ว่าราคาสินค้าโภคภัณฑ์ปรับตัวขึ้นอย่างมากถึง 19% ระหว่างเดือนพฤษภาคม 2020 ถึงพฤษภาคม 2021 ซึ่งถือเป็นอัตราการเพิ่มขึ้นสูงสุดในรอบหลายทศวรรษ 

ถึงแม้ว่าความรุนแรงและความถี่ของการหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทานจะลดลงในช่วงสองปีที่ผ่านมา—ขณะที่จำนวนผู้ติดเชื้อลดลงและอุตสาหกรรมกลับเข้าสู่กำลังการผลิตปกติ—แต่ยังมีหลักฐานชี้ชัดว่า ห่วงโซ่อุปทานไม่น่าจะกลับคืนสู่เสถียรภาพยุคก่อนการแพร่ระบาดได้ 

ถึงแม้ว่าความรุนแรงและความถี่ของการหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทานจะลดลงในช่วงสองปีที่ผ่านมา แต่ยังมีหลักฐานชี้ชัดว่าห่วงโซ่อุปทานไม่น่าจะกลับคืนสู่เสถียรภาพยุคก่อนการแพร่ระบาดได้ 

ผลการศึกษาในปี 2023 โดยบริษัท Interos ผู้เชี่ยวชาญด้านความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน พบว่าองค์กรที่มีรายได้ประจำปีไม่น้อยกว่า 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ยังคงสูญเสียรายได้ปีละ 80 ล้านดอลลาร์จากความเสียหายในห่วงโซ่อุปทาน (รวมถึงเหตุการณ์สภาพอากาศรุนแรง ข้อขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ และการโจมตีทางไซเบอร์) ขณะเดียวกัน Supply Chain Stability Index ซึ่งพัฒนาโดย Association for Supply Chain Management (ASCM) ร่วมกับ KPMG ก็ยิ่งเน้นให้เห็นว่า ความต่อเนื่องในห่วงโซ่อุปทานแบบก่อนโควิดนั้นยังห่างไกลกับความเป็นจริง “โอกาสที่จะกลับสู่ความปกติก่อนโควิดอย่างเต็มที่นั้นยังไม่เป็นไปได้ในปี 2024” องค์กรทั้งสองได้ ระบุไว้ ปัจจัยเสี่ยงใหม่ยังรวมถึง “การปิดกั้นเส้นทางระหว่างประเทศสหรัฐและเม็กซิโก และความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การโจมตีเรือพาณิชย์ในทะเลแดง” 

ตัวเลขและมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สะท้อนความจริงที่ว่า องค์กรยังคงเผชิญกับระดับความเสี่ยงที่สูงขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน และจะต้องจัดการกับความท้าทายเหล่านี้ต่อไปในอนาคตอันใกล้ นี่จึงเป็นเหตุผลสำคัญที่การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ SCRM ช่วยให้องค์กรพัฒนากลยุทธ์และมาตรการป้องกัน เพื่อเสริมสร้างความยืดหยุ่นในห่วงโซ่อุปทานและเป็นกันชนสำคัญในภูมิทัศน์ความเสี่ยงที่ทวีความอันตรายขึ้นเรื่อย ๆ ผ่านการพัฒนาและใช้งานเครื่องมือ SCRM องค์กรสามารถระบุและตอบสนองต่อภัยคุกคามได้ทันท่วงทีก่อนที่เหตุการณ์จะลุกลามจนสร้างปัญหาแก่การจัดการโลจิสติกส์และการผลิต ด้วยแนวปฏิบัติที่หลากหลาย ครอบคลุมถึงการวางแผนฉุกเฉิน การจำลองความเสี่ยง ความโปร่งใสของข้อมูล และซอฟต์แวร์ข่าวกรองขั้นสูง SCRM สามารถลดผลกระทบความเสี่ยงและจำกัดความเสียหายจากเหตุการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่อุปทานในปัจจุบัน 

การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานในแวดวงธุรกิจไม่ได้เน้นเพียงภัยหรือปัญหาประเภทใดประเภทหนึ่ง SCRM มุ่งเสริมความมั่นคงขององค์กรต่อความเสี่ยงหลักหลากหลายประเภทที่ฝังตัวอยู่ในห่วงโซ่อุปทานระดับโลกในปัจจุบัน ความเสี่ยงเหล่านี้ประกอบด้วย:

• ภัยธรรมชาติและสภาพอากาศสุดขั้ว อาทิ พายุเฮอร์ริเคน น้ำท่วม แผ่นดินไหว และคลื่นความร้อน
• การล้มละลายของซัพพลายเออร์และปัจจัยด้านสภาพคล่องทางการเงิน
• การโจมตีทางไซเบอร์ การรั่วไหลของข้อมูล และภัยคุกคามทางไซเบอร์อื่น ๆ
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางการค้า ซึ่งอาจครอบคลุมถึงการถูกคว่ำบาตร การควบคุมการส่งออกและนำเข้า ตลอดจนข้อจำกัดทางกฎหมายอื่น ๆ 
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม รวมถึงข้อบังคับใหม่ในประเด็น ESG และความยั่งยืนทางธุรกิจ
• การปิดโรงงาน
• ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์ เช่น ผลกระทบจากสงครามจริง ข้อพิพาททางการค้า หรือการก่อการร้าย
• ความสามารถในการผลิตและปัญหาการขาดแคลนซัพพลายเออร์
• ปัญหาที่เกิดจากการเลิกผลิต 

ความเสี่ยงเหล่านี้สามารถนำไปสู่ผลกระทบต่อผู้ผลิตในลักษณะต่าง ๆ กัน เช่น ความเสียหายทางการเงินจากเหตุหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทานที่สามารถสร้างความสูญเสียระดับหลายสิบล้านดอลลาร์แก่ธุรกิจขนาดใหญ่ ส่งผลต่อรายได้สุทธิและผลกำไรประจำปี อย่างไรก็ดี ตรงกันข้ามกับความเข้าใจอย่างง่ายที่เชื่อว่าความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานส่งผลกระทบเพียงมิติการเงินเท่านั้น ปรากฏการณ์หยุดชะงักเหล่านี้อาจก่อปัญหาลึกซึ้งด้านชื่อเสียงต่อองค์กรที่ซัพพลายเออร์ของตนไม่ปฏิบัติตามกฎหมายหรือไม่ตรงตามมาตรฐานความยั่งยืนที่กำหนด 

ความเสียหายจากเหตุการณ์เหล่านี้สามารถแตะระดับหลายสิบล้านดอลลาร์สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ส่งผลกระทบทางลบต่อรายได้สุทธิและผลกำไรประจำปี

บทความแนะนำ: เหตุใดภัยธรรมชาติจะสร้างความผันผวนแก่ห่วงโซ่อุปทานในสิบปีข้างหน้า

ตัวอย่างความเสี่ยงเหล่านี้ปรากฏให้เห็นชัดเมื่อไม่นานนี้ หลังจากสื่อชั้นนำรายงานผล การสอบสวนของรัฐสภาสหรัฐ ที่พบความเชื่อมโยงระหว่างบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่กับการใช้แรงงานบังคับ การสอบสวนพบว่าหลายค่ายรถยนต์—รวมถึง BMW และ Volkswagen—นำเข้าชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ในจีนที่ผูกโยงกับแรงงานบังคับในซินเจียง โดยไม่รวมผลกระทบทางการเงินที่เป็นไปได้ ประเด็นที่องค์กรขนาดใหญ่และแบรนด์ชั้นนำได้รับประโยชน์จากการแสวงหาผลประโยชน์แรงงานในจีนอาจส่งผลเสี่ยงต่อชื่อเสียงในระดับสูง ในช่วงที่ทั้งภาครัฐและผู้บริโภคมีความละเอียดอ่อนมากขึ้นต่อมาตรฐานความยั่งยืนและการวัดผล ESG ความเสื่อมเสียเช่นนี้จะยากต่อการลบล้างมากขึ้นเรื่อย ๆ

นอกจากนี้ ความเสียหายที่เกี่ยวข้องกับการคว่ำบาตร ข้อจำกัดทางการค้า และการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมอาจนำไปสู่บทลงโทษทางกฎหมาย เช่น ค่าปรับ การยึดและกักกันการขนส่งสินค้า ตัวอย่างเช่น การละเมิดข้อบังคับ Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D) ของสหภาพยุโรป ซึ่งประกาศใช้อย่างเป็นทางการในเดือนพฤษภาคม อาจนำไปสู่บทลงโทษสูงสุดเท่ากับ 5% ของรายได้รวมทั่วโลกของบริษัทนั้น 

องค์ประกอบสำคัญของระบบ SCRM ที่มีประสิทธิภาพ 

องค์กรที่ต้องการยกระดับแนวปฏิบัติ SCRM หรือเพิ่มเครื่องมือบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานให้ครบวงจร มีทางเลือกที่กว้างขวางขึ้นอย่างรวดเร็ว ระบบ SCRM ที่ดีที่สุดจะมีมาตรฐานและวิธีการที่เป็นระบบแบบเดียวกัน พร้อมนำกระบวนการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไปปรับใช้กับความเสี่ยงและซัพพลายเออร์หลายประเภทได้ 

ระบบ SCRM ที่ดีที่สุดจะมีมาตรฐานและวิธีการที่เป็นระบบแบบเดียวกัน พร้อมนำกระบวนการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไปปรับใช้กับความเสี่ยงและซัพพลายเออร์หลายประเภทได้ 

การระบุความเสี่ยง 

ตามที่ได้นำเสนอไว้โดยละเอียดใน บทความซีรีส์วิเคราะห์ความเสี่ยงซัพพลายเออร์ ขั้นแรกของการดำเนินโครงการ SCRM ที่มีประสิทธิภาพคือการระบุภัยคุกคามสำคัญที่อาจมากระทบห่วงโซ่อุปทาน เช่น ความเสี่ยงสากลอย่างสภาพอากาศสุดขั้ว กฎระเบียบ และความขัดแย้งภูมิรัฐศาสตร์ ตลอดจนความเสี่ยงเฉพาะอุตสาหกรรม เช่น การเลิกผลิตและการพึ่งพาห่วงโซ่ย่อย 

โมเดลและการประเมินความเสี่ยง SCRM

เมื่อองค์กรตระหนักถึงขอบเขตความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานอย่างรอบด้านแล้ว ต้องพัฒนาโมเดลประเมินความเสี่ยงเพื่อวัดและประเมินภัยเหล่านั้น โมเดลเหล่านี้มักมีเมทริกซ์ความเสี่ยงซึ่งช่วยให้ผู้ผลิตประเมินระดับภัยคุกคามที่ซัพพลายเออร์แต่ละรายสร้างขึ้นตามความรุนแรงและโอกาสเกิด หลังจากพัฒนาโมเดลดังกล่าวเสร็จสิ้น เครื่องมือ SCRM จะสามารถใช้ในการวิเคราะห์และประเมินซัพพลายเออร์ ผู้ผลิตระดับรอง การปรับกลยุทธ์เชิงรุก หรือสถานการณ์สมมติอื่น ๆ ได้  

บทความแนะนำ: การพัฒนาและใช้โมเดลความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานเซมิคอนดักเตอร์

มาตรการบรรเทาความเสี่ยง SCRM

โปรแกรม SCRM ที่ครอบคลุมควรทำมากกว่าการรับรู้และประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ พันธมิตรทางธุรกิจ และห่วงโซ่อุปทาน ในภูมิทัศน์ความเสี่ยงที่ซับซ้อนและเกี่ยวโยงหลายมิติของห่วงโซ่อุปทานโลกในปัจจุบัน ระบบเหล่านี้ต้องพัฒนาและนำมาตรการป้องกันที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการประเมินภัยคุกคามมาใช้ กลยุทธ์ต่อไปนี้สามารถปกป้ององค์กรจากการหยุดชะงักพร้อมลดต้นทุนอันหลากหลายในยามเกิดเหตุ 

• Multisourcing: แนวปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับมายาวนานในสาขาการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน Multisourcing ให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและความคล่องตัวเมื่อเผชิญปัญหาที่ไม่คาดคิด เมื่อผู้ผลิตมีซัพพลายเออร์สำรองตลอดสายห่วงโซ่อุปทาน จะสามารถตอบสนองต่อเหตุหยุดชะงักรูปแบบต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ รักษาความต่อเนื่องและควบคุมความเสียหายได้ทันท่วงที

• Nearshoring/Onshoring: กลยุทธ์นี้ได้รับความสนใจในยุคที่ความตึงเครียดทางการค้ากับจีนและแรงกดดันทางการเมืองให้ทบทวนโลกาภิวัตน์ที่ไร้ข้อจำกัดสูงขึ้น Nearshoring และ onshoring ซัพพลายเออร์ยังช่วยให้ผู้ผลิตในสหรัฐหลีกเลี่ยงผลกระทบจากข้อพิพาททางการค้า และเพิ่มการมองเห็นต่อพันธมิตรทางธุรกิจของตนได้ 

• Supplier Visibility และ Data Transparency: การบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพต้องไม่หยุดแค่การวิเคราะห์ข้อมูล การคำนวณตัวเลขหรือการสร้างโมเดลความเสี่ยง แต่รวมถึงการติดต่อซัพพลายเออร์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในห่วงโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง พัฒนาช่องทางการสื่อสารให้แน่นแฟ้น เฉพาะด้วยการสร้างสัมพันธ์เช่นนี้ ธุรกิจจึงจะสร้างระดับ การมองเห็นและความโปร่งใส ที่ก่อประโยชน์สูงสุดต่อการบริหารความเสี่ยงได้ (เครื่องมือ SCRM ยังช่วยให้ผู้ผลิตมีการมองเห็นซัพพลายเออร์ที่สูงขึ้นได้อีกด้วย)

• Supply Chain Mapping: เป็นหนึ่งในภารกิจที่ยากที่สุดเชิงโลจิสติกส์สำหรับองค์กรที่มุ่งลดความเสี่ยง และ—ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ—ยังเป็นกลยุทธ์สำคัญในการมองเห็นห่วงโซ่อุปทานและชี้จุดอ่อนหลัก แผนภาพห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจรยังช่วยให้ผู้จัดซื้อมืออาชีพมองเห็นกระบวนการผลิตอย่างมีแง่มุมและซับซ้อนยิ่งขึ้น ประยุกต์มาตรการบรรเทาความเสี่ยงอื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิผลและแม่นยำ 

• Supply Chain Risk Management Tools: ธุรกิจที่ต้องการยกระดับ SCRM ของตนแต่ยังรู้สึกหนักใจกับขนาดและความซับซ้อนไม่จำเป็นต้องดำเนินการลำพัง เครื่องมือ SCRM ทั้งซอฟต์แวร์และแพลตฟอร์มที่ทันสมัยมักเป็นอุปกรณ์รวมหลายฟังก์ชันในหนึ่งเดียว สามารถให้บริการ supply chain mapping การบริหารการปฏิบัติตามข้อกำหนด การประเมินความเสี่ยงซัพพลายเออร์ และข่าวกรอง sub-tier ที่สำคัญ ฟีเจอร์บางเครื่องมือ SCRM ชั้นนำยังประเมินคะแนนความเสี่ยงให้กับชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อยกระดับความสามารถของพอร์ตโฟลิโอความยืดหยุ่นขององค์กรอีกขั้น 

• Contingency Planning: ไม่ว่าธุรกิจจะอยู่ในอุตสาหกรรมใด การบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องวางแผนรับมือเหตุฉุกเฉินเป็นลายลักษณ์อักษรในนโยบายองค์กร เพื่อให้บุคลากรปฏิบัติตามแนวทางชัดเจนในยามวิกฤต แผนฉุกเฉินเหล่านี้ยังช่วยให้ผู้นำองค์กรตอบสนองอย่างเด็ดขาดและเริ่มดำเนินการควบคุมความเสียหายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด 

การติดตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในห่วงโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่อง 

ธุรกิจควรตระหนักว่าความเสี่ยงและปัจจัยปฏิบัติการที่ก่อให้เกิดเหตุหยุดชะงักไม่ใช่สิ่งคงที่ หากแต่เป็นความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ขึ้นกับปัจจัยหลากหลายตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความขัดแย้งระหว่างประเทศ ไปจนถึงข้อบังคับทางกฎหมายและเทรนด์ผู้บริโภค เนื่องจากความผันแปรโดยธรรมชาติ SCRM และแนวปฏิบัติที่เกี่ยวข้องจึงควรได้รับการเสริมและทบทวนต่อเนื่องตลอดเวลาผ่านการติดตามซัพพลายเออร์และจุดเสี่ยงใหม่ ๆ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ประเมินความเสี่ยงไว้น้อยในปีหนึ่ง อาจมีโปรไฟล์ความเสี่ยงเปลี่ยนไปอย่างมากในอีก 18 เดือนถัดมา การเก็บข้อมูลใหม่และประเมินความเสี่ยงอยู่เสมอช่วยลดโอกาสตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ผิดพลาดบนข้อมูลล้าสมัย 

เนื่องจากความผันแปรโดยธรรมชาติ SCRM และแนวปฏิบัติที่เกี่ยวข้องจึงควรได้รับการเสริมและทบทวนต่อเนื่องตลอดเวลาผ่านการติดตามซัพพลายเออร์และจุดเสี่ยงใหม่ ๆ

อุปสรรคสำคัญที่สุดในการสร้างระบบบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน

แม้ข้อดีของ SCRM จะปรากฏชัดสำหรับธุรกิจจำนวนมากและผู้บริหารระดับสูง แต่องค์กรต่าง ๆ กลับยังรีรอหรือลังเลที่จะนำ SCRM มาประยุกต์ใช้เสมอ เหตุผลเบื้องหลังไม่ได้จำกัดเพียงแนวโน้มประมาทหรือนิ่งเฉยเท่านั้น 

ในบางกรณี ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารห่วงโซ่อุปทานรู้สึกหนักใจต่อขนาดข้อมูลที่ต้องรวบรวมเพื่อเข้าใจซัพพลายเออร์ต่าง ๆ และประเมินความเสี่ยงได้อย่างถูกต้อง ข้อมูลที่สำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอาจเข้าถึงยากมาก และซัพพลายเออร์เองก็มักไม่ยินดีเปิดเผยข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับ sub-tier หรือข้อมูลปฏิบัติการภายใน ในบางกรณี ผู้เชี่ยวชาญด้านจัดซื้อยังอาจประสบปัญหาในการพัฒนาโมเดลความเสี่ยงที่แม่นยำหรือขาดความมั่นใจเมื่อต้องประเมินปัจจัยสำคัญอย่างความรุนแรงและโอกาสเกิด และแน่นอน องค์กรที่งบประมาณจำกัดก็มักลังเลต่อการลงทุนจ้างผู้เชี่ยวชาญ พัฒนาเทคโนโลยี และอบรมบุคลากรสำหรับสร้างโปรแกรม SCRM ที่แข็งแกร่ง 

กระนั้นก็ตาม วงการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานกำลังเติบโตอย่างต่อเนื่องไม่มีข้อโต้แย้ง ดังที่ McKinsey ระบุไว้ใน บทความปี 2023 “หลังจากเหตุการณ์หยุดชะงักขนาดใหญ่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานได้กลายเป็นหัวข้อสำคัญลำดับต้น ๆ ในวาระของผู้บริหารระดับสูง” ในโลกที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งทางอาวุธ สงครามแบบอสมมาตร สถานการณ์การค้าตึงเครียด และผลกระทบจากสภาพภูมิอากาศผันผวน การบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพจึงเป็นทรัพยากรสำคัญต่อความต่อเนื่องขององค์กร และในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าอาจเป็นปัจจัยชี้ชะตาการดำรงอยู่ในระยะยาว