Trzy największe zagrożenia dla łańcucha dostaw spędzające sen z powiek zespołom

Najważniejsze informacje z artykułu:

• W obszernej rozmowie Warren zidentyfikował trzy najważniejsze zagrożenia: niepewność taryfowa, zgodność z przepisami oraz zależność od surowców krytycznych. 
• Taryfy to znacznie więcej niż cena – ich skutki rozchodzą się po całej sieci dostawców i trudno je przewidzieć. To właśnie umiejętność skutecznego neutralizowania tych szerokich konsekwencji decyduje o przewadze długoterminowej nad zwykłym przetrwaniem.
• Warren podkreśla, że firmy ze Stanów Zjednoczonych powoli przygotowują się do wdrożenia przepisów takich jak CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive) czy EUDR (EU Deforestation Regulation), często przyjmując postawę wyczekiwania i licząc na opóźnienia lub złagodzenie wymagań.
• Trzecim zagrożeniem, na które zwraca uwagę Warren, jest tzw. „niepewność surowcowa" – skrót określający ryzyko geopolityczne związane z dostępnością kluczowych surowców.

Gdy firmy rozważają ryzyka w łańcuchu dostaw, zwykle myślą o klęskach żywiołowych, przestojach w fabrykach czy opóźnieniach transportowych. Jednak według Matthew Warrena, eksperta ds. odporności globalnych łańcuchów dostaw, obecne zagrożenia są znacznie bardziej złożone – i bardziej destrukcyjne.

W obszernej rozmowie Warren sklasyfikował trzy kluczowe ryzyka: niepewność taryfową, zgodność z nowymi regulacjami oraz zależność od krytycznych surowców. Te wyzwania przeobrażają sposób, w jaki firmy muszą dziś podchodzić do zaopatrzenia, produkcji oraz strategii długoterminowej.

Niepewność taryfowa: „To nie tylko kwestia ceny”

Pierwszym zagrożeniem, jak wyjaśnia Warren, jest nieprzewidywalność taryf.

„Jeśli nie wiedzą Państwo, ile produkty będą kosztować na granicy, nie da się precyzyjnie zaplanować budżetu,” tłumaczy. „Ta niepewność utrudnia ocenę alternatyw i wywołuje destabilizację rynkową, której nie można łatwo rozwiązać.”

To coś więcej niż tylko wyższe opłaty celne. Firmy, które przenoszą produkcję z Chin do Wietnamu czy Indii, mogą być zaskoczone nagłymi zmianami taryfowymi w tych krajach i wrócić „do punktu wyjścia”. Nawet przeniesienie produkcji do USA nie jest uniwersalnym rozwiązaniem.

„Nadal trzeba płacić taryfy za komponenty pośrednie, z których wiele pochodzi z Chin,” zauważa Warren. „A szczególnie w branży elektronicznej łańcuch dostaw jest tak złożony, że samo przeniesienie montażu końcowego do kraju nie rozwiązuje problemu.”

„Nadal trzeba płacić taryfy za komponenty pośrednie, z których wiele pochodzi z Chin,” zauważa Warren. „A szczególnie w branży elektronicznej łańcuch dostaw jest tak złożony, że samo przeniesienie montażu końcowego do kraju nie rozwiązuje problemu.”

Zarządzający firmami, którzy liczą na reshoring jako uniwersalne rozwiązanie, mogą się rozczarować. Według Warrena, taryfy wywierają wpływ na cały ekosystem dostawców, a skutki tych oddziaływań są trudne do przewidzenia. To właśnie umiejętność redukowania szerokiego efektu tych zmian decyduje o tym, czy firma wzmacnia pozycję na lata, czy tylko przetrwa trudny okres.

Zgodność z przepisami: „Firmy dostrzegają braki w wiedzy”

Drugie wyzwanie wynika z gwałtownego wzrostu liczby nowych regulacji, zwłaszcza w Europie. Warren wskazuje na takie ramy prawne jak Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) czy EU Deforestation Regulation (EUDR).

„Przepisy te miały długi okres przygotowawczy – a właśnie się on kończy i czas na wdrożenie,” tłumaczy. „Firmy zauważają zakres nowych obowiązków, z jakimi nigdy wcześniej nie miały do czynienia. Muszą zbierać dane w sposób bez precedensu.”

„Przepisy te miały długi okres przygotowawczy – a właśnie się on kończy i czas na wdrożenie,” tłumaczy. „Firmy zauważają zakres nowych obowiązków, z jakimi nigdy wcześniej nie miały do czynienia. Muszą zbierać dane w sposób bez precedensu.”

Wyzwanie polega nie tylko na zakresie nowych przepisów, ale też na ich złożoności. Firmy z USA, jak zauważa Warren, są często słabo przygotowane, zakładając, iż obowiązki wdrożeniowe spadną na europejskie oddziały. Inne firmy przyjmują postawę wyczekującą, licząc, że wymogi zostaną opóźnione lub złagodzone.

Przeczytaj: 5 zmian w wymogach zgodności w 2025, które powinna śledzić każda firma

„W wielu przypadkach widać brak zdecydowanego działania,” podsumowuje Warren. „Tak, kalendarze się zmieniały, zakresy były redukowane. Ale nie zmienia to faktu, że gdy pojawi się egzekucja, będzie miała realny charakter, a na firmach spocznie cały ciężar udowodnienia zgodności.”

Jako przykład wskazuje na Uyghur Forced Labor Prevention Act (UFLPA) w USA. Chociaż w ostatnim czasie nie było wielu medialnych informacji o spektakularnych zajęciach towarów niezgodnych z przepisami, prawo to wymaga od firm wykazania, że ich łańcuch dostaw jest wolny od pracy przymusowej – co jest ogromnym wyzwaniem bez „złotego środka”.

Zależność od surowców krytycznych: „Przestój Forda był sygnałem ostrzegawczym”

Trzecie zagrożenie, na które wskazuje Warren, to tzw. „niepewność surowcowa”, czyli ryzyko geopolityczne powiązane z dostępnością kluczowych surowców. Chiny pozostają dominującym dostawcą licznych minerałów niezbędnych w sektorach od obronności przez urządzenia medyczne po produkcję motoryzacyjną.

„Wojna handlowa USA–Chiny przebiegała etapami rozejmów, ale fakty są takie, że taryfy są wysokie, a Chiny odpowiedziały restrykcjami na dostęp do krytycznych minerałów”, tłumaczy Warren. „To buduje niepewność, a skutki są już widoczne. Przykładem jest sytuacja, gdy Ford musiał zamknąć swoją fabrykę z powodu braku wymaganych magnesów.”

Dla firm z branży lotniczej, motoryzacyjnej czy elektroniki konsumenckiej to jasny sygnał. „Jeśli brak surowców był w stanie zatrzymać produkcję Forda – jednego z największych producentów na świecie – to jest to ostrzeżenie dla wszystkich pozostałych,” zauważa Warren.

Dla firm z branży lotniczej, motoryzacyjnej czy elektroniki konsumenckiej to jasny sygnał. „Jeśli brak surowców był w stanie zatrzymać produkcję Forda – jednego z największych producentów na świecie – to jest to ostrzeżenie dla wszystkich pozostałych,” zauważa Warren.

Gromadzenie zapasów, rekonstruowanie produktów tak, by ograniczyć wykorzystanie ograniczonych surowców, czy tworzenie alternatywnych łańcuchów dostaw to dostępne opcje – każda jednak wymaga znacznych nakładów czasu i środków oraz nie daje pełnej gwarancji powodzenia. Kluczowe jest dopasowanie strategii do konkretnych okoliczności oraz zachowanie elastyczności, gdy warunki się zmieniają. 

Przygotowanie na to, co przed nami

Jak w takim razie powinny zareagować firmy? Zdaniem Warrena, pierwszym krokiem jest świadomość. „Jeśli te ryzyka nie znajdują się nawet w Państwa polu widzenia, to jest to największy problem,” ostrzega. Dalej niezbędne są inwestycje w systemy danych, procesy zgodności oraz dywersyfikację dostawców w dłuższej perspektywie.

„Nie ma tutaj gotowego rozwiązania na klik,” podkreśla. „Ale istnieją strategie, dzięki którym można wyprzedzić zagrożenia – czy to poprzez poznanie ekspozycji na taryfy, mapowanie łańcucha dostaw pod kątem zgodności z przepisami, czy też ograniczanie zależności od pojedynczego źródła zaopatrzenia w surowce krytyczne.”

Aby dowiedzieć się więcej o wpływie tych zagrożeń na biznes i sposobach radzenia sobie z nimi przez firmy, zapraszamy do rejestracji na nasze nadchodzące webinarium How to Build Winning SCRM Strategies for 2026 & Beyond, które odbędzie się 8 października 2025 r. o godzinie 10:00 PT (13:00 ET).