:quality(85))
Spór właścicielski dotyczący Nexperia w ostatnich trzech tygodniach zdominował nagłówki, gdy holenderski producent układów scalonych wciąż uwikłany jest w konflikt pomiędzy Chinami a Holandią. Po tym, jak rząd holenderski próbował przejąć kontrolę nad Nexperia na mocy krajowej Ustawy o Dostępności Towarów, chińskie Ministerstwo Handlu odpowiedziało kontratakując i wprowadzając ograniczenia eksportowe wobec fabryk Nexperia w Chinach, gdzie znajduje się większość produkcji firmy. Środek odwetowy doprowadził obecnie do zbliżającego się kryzysu w łańcuchu dostaw, ponieważ główni producenci OEM (Original Equipment Manufacturer, producenci oryginalnego sprzętu), którzy polegają na chipach Nexperia, stoją w obliczu nagłych niedoborów i ryzyka wstrzymania produkcji.
Pod koniec października duzi producenci jak Volkswagen, Volvo, Toyota czy Honda wciąż mierzą się ze skutkami zaburzeń w łańcuchu dostaw będących rezultatem międzynarodowych napięć, podczas gdy mniejsze firmy, niezależnie od rozpoznawalności marki, borykają się z podobnymi wyzwaniami w obszarze zaopatrzenia.
Przeprowadziliśmy rozmowę z CEO Z2Data, Mohammadem Ahmadem, na temat ostatnich wydarzeń i unikalnych okoliczności z nimi związanych. Ahmad podzielił się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi nowego, narastającego niedoboru półprzewodników.
P: Oprócz branży motoryzacyjnej, kogo jeszcze dotyka to zdarzenie z udziałem Nexperia?
Ahmad: Każda branża wykorzystująca półprzewodniki w pewnym stopniu odczuje jego skutki. Nexperia to kluczowy gracz w obszarze zarządzania zasilaniem MOSFET i ICS, co czyni ją kluczową dla wielu łańcuchów dostaw.
Nexperia oferuje tysiące produktów, więc ten kryzys ma wpływ na wiele branż poza motoryzacją, choć to właśnie o tym sektorze jest obecnie najgłośniej.
P: Czy uważa Pan, że ten kryzys będzie miał długofalowy wpływ na łańcuchy dostaw lub na sposób, w jaki firmy pozyskują komponenty?
Ahmad: Zdecydowanie. Uważam, że wydarzenie to uświadamia ludziom konieczność mapowania własnych łańcuchów dostaw. Chodzi o świadomość tego, kim są Państwa dostawcy, jakie części dostarczają oraz gdzie te części są produkowane. Dopiero znajomość wszystkich tych elementów pozwala zbudować klarowny obraz potencjalnych ryzyk, którym można być poddanym.
Sądzę również, że ten incydent skłoni firmy do bardziej szczegółowej oceny ryzyka dostawcy przed rozpoczęciem współpracy. Weryfikacja dostawców stanie się jeszcze bardziej kluczową częścią procesu zarządzania ryzykiem.
P: Czy były w przeszłości podobne przykłady tzw. „wąskich gardeł” w łańcuchach dostaw?
Ahmad: Chciałbym zacząć od stwierdzenia, że nie postrzegam tej sytuacji jako wąskiego gardła dla całej branży. Wąskie gardło oznacza zazwyczaj brak dostępnych rozwiązań alternatywnych. Przykładem jest incydent w kopalni Spruce w Karolinie Północnej w zeszłym roku albo ograniczenia eksportowe metali ziem rzadkich przez Chiny. To są sytuacje, w których utrata dostępu do minerałów lub kluczowego producenta na etapie cyklu życia produktu oznacza brak jakiejkolwiek alternatywy. To już koniec.
Nexperia nie stanowi wąskiego gardła dla całej branży, ponieważ dostępne są komponenty alternatywne od kwalifikowanych dostawców. Może jednak stać się wąskim gardłem na poziomie pojedynczej firmy, jeśli ta nie podjęła odpowiednich kroków w celu ograniczenia swojej zależności od Nexperia.
Stopień dotkliwości takiego wąskiego gardła zależy od tego, jak dobrze dana firma zna swój własny łańcuch dostaw. Jeśli była proaktywna i już wcześniej podjęła działania, takie jak znalezienie kwalifikowanych dostawców i zamienników, liczba potrzebnych do podjęcia kroków jest znacznie mniejsza niż w przypadku firm, które tego nie zrobiły. Szczególnie dotyczy to tych, które nawet nie wiedzą, w jakim zakresie wykorzystują komponenty Nexperia w swoich liniach produktowych.
P: Jak bardzo to zdarzenie dotknie firmy zależne od Nexperia?
Ahmad: To naprawdę zależy od tego, czy firma przygotowała swoje procesy i systemy do reagowania na tego typu sytuacje. Chcę jasno zaznaczyć, że nawet najbardziej proaktywna firma będzie musiała podjąć konkretne działania, by ograniczyć zależność od Nexperia. Nikt nie uniknie konieczności reakcji na ten incydent.
Natomiast tempo i pewność decyzji różnią się diametralnie w zależności od wcześniejszych działań podjętych przez firmę.
Jeżeli firma była proaktywna i podjęła działania takie jak centralizacja wszystkich danych, mapowanie własnego łańcucha dostaw czy poszukiwanie zamienników zawczasu, nie będzie miała trudności z oceną skutków i odpowiedzią na pytania typu: „Co mam na stanie? Co muszę zakupić? Jakie mam już zaakceptowane zamienniki? Jak mogę zarządzać tą sytuacją?”
W Z2Data rzeczywiście jeden z naszych klientów powiedział nam: „Dzięki waszemu narzędziu spałem spokojnie tej nocy, bo już znałem potencjalny wpływ kryzysu Nexperia na mój łańcuch dostaw”. Klient miał wszystkie informacje niezbędne do podjęcia działań minimalizujących potencjalny wpływ kryzysu.
Firmy, które nie przygotowały się wcześniej, prawdopodobnie mają ogromny problem. Zadają sobie pytania typu: „Gdzie mam lukę? Co muszę zabezpieczyć? Czy mam inne zamienniki?” Takie firmy skupiają się tylko na szukaniu dostaw. To nie będzie łatwe.
P: Dlaczego to nie będzie łatwe?
Ahmad: Nasze dane pokazują, że brokerzy bardzo szybko wykupili zapasy Nexperia. Taka jest specyfika rynku. Oni wiedzą, że gdy Państwo dopiero zorientują się, jaki jest wpływ kryzysu i jak chcą działać, mogą być Państwo już zdesperowani.
P: Wobec tego, co firmy mogą obecnie zrobić, by ograniczyć skutki tej sytuacji?
Ahmad: Przede wszystkim firmy muszą zidentyfikować, gdzie znajduje się potencjalny wpływ kryzysu. Należy zlokalizować luki, zaczynając od najbardziej krytycznych komponentów kluczowych linii produktowych, a następnie podjąć odpowiednie działania dla każdej z tych luk.
Pierwszym krokiem — jeśli jeszcze tego nie zrobiono — jest ocena własnych stanów magazynowych. Trzeba wiedzieć, ile zapasów można wykorzystać. Dzięki temu łatwiej będzie określić, ile czasu pozostało na poszukiwanie zamienników.
Następnie należy wykorzystać zamienniki od wcześniej zweryfikowanych dostawców. Jeśli ich nie ma, trzeba natychmiast zacząć poszukiwania alternatyw. Zakwalifikowanie nowych dostawców wymaga miesięcy, ale w takich sytuacjach nie zawsze mają Państwo ten komfort — zwłaszcza, gdy są Państwo zaskoczeni tym kryzysem.
Redesign to zawsze ostateczność. Jednak firmy, które działają błyskawicznie i mają przewagę dwóch-trzech dni, wygrywają bardzo dużo. Ich zdolność do szybkiej reakcji jest wprost proporcjonalna do wcześniej podjętych przygotowań.
P: Jak firmy mogą zapewnić sobie przewagę w reagowaniu na takie zagrożenia w łańcuchu dostaw?
Ahmad: Absolutną podstawą jest dążenie do pełnej widoczności łańcucha dostaw. Dla mnie to nie tylko mapowanie lokalizacji zakładów, lecz także zrozumienie, kim są moi dostawcy, znajomość ich struktury właścicielskiej oraz tego, gdzie produkują moje komponenty.
Na poziomie komponentu widoczność łańcucha dostaw powinna umożliwiać firmie ustalenie, gdzie powstają jej komponenty, czy dostępne są ich zamienniki oraz kto je dostarcza, a także czy pojawiają się jakiekolwiek wąskie gardła na tych etapach.
Nie chodzi tylko o posiadanie poszczególnych informacji — ale o zrozumienie ich wzajemnych powiązań. Relacje między dostawcami, komponentami, lokalizacjami produkcji itd. Przykładowo, nie chcą Państwo wybrać alternatywnego dostawcy dla kluczowego komponentu, by potem dowiedzieć się, że to spółka zależna Państwa głównego dostawcy.
Wiedza w odpowiednim kontekście to kluczowy fundament skutecznej reakcji na takie sytuacje jak kryzys Nexperia.
P: Czy klienci Nexperia mogli przewidzieć taką sytuację?
Ahmad: Myślę, że tak. Jeśli spojrzymy na oś czasu tych wydarzeń, wiadomo, że Wingtech przejął Nexperia w 2018 roku. Wtedy nikt nie widział problemów. Była to wczesna faza obecnej wojny handlowej między USA a Chinami.
Ale już w zeszłym roku Wingtech trafił na listę BIS Entity List. Wcześniej w tym roku w USA toczyły się dyskusje na temat tzw. „zasady 50%”. Już w kwietniu i czerwcu pojawiały się nieoficjalne informacje i przepływy plotek. Nasi klienci również dopytywali nas o to. Jeśli firma znała swoje zależności od Nexperia i śledziła doniesienia medialne, mogła łatwo ocenić ryzyko jeszcze przed tymi wydarzeniami i przygotować się, zanim reguła BIS Affiliates Rule zaczęła obowiązywać.
P: Ostatnie wnioski?
Ahmad: Niepewność zawsze będzie istniała. Jeżeli firma chce przetrwać dziś, za rok, czy nawet za 10 lat, musi nauczyć się przewidywać coraz więcej takich sytuacji, a nie coraz mniej.
Sytuacja z Nexperia jest przykra, ale wątpię, by był to ostatni taki przypadek. Ryzyka, z jakimi mierzą się łańcuchy dostaw, stale rosną i firmy muszą uwzględniać to, na nowo definiując strategię zarządzania ryzykiem, stawiając widoczność na pierwszym miejscu.
Możliwości działania jest wiele, ale najważniejszym krokiem jest posiadanie silnych fundamentów danych. W Z2Data pomagamy firmom osiągnąć to poprzez integrację ich danych z naszą kompleksową bazą w jednym scentralizowanym narzędziu. Nasza baza danych dostarcza w czasie rzeczywistym informacji o dostawcach, komponentach i lokalizacjach produkcji, zapewniając widoczność potrzebną do identyfikacji oraz ograniczania ryzyk takich jak Nexperia — najlepiej zanim dojdzie do zakłóceń.
Dzięki naszemu narzędziu takie działania, jak identyfikacja firm wpisanych ostatnio na listę BIS Entity List, wskazanie komponentów w Państwa zestawieniu materiałowym (BOM) dotkniętych przez objętych sankcjami dostawców czy wyszukiwanie dostępnych zamienników, zajmują minuty — zamiast tygodni lub miesięcy.
