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Wie in den meisten Jahren wird auch 2025 voraussichtlich eine Lieferkettenrisikolandschaft entstehen, die langjährige Trends mit unvorhersehbaren Gefahren kombiniert – mit tiefgreifenden Auswirkungen auf Beschaffungsstrategien und Lieferantennetzwerke.
Große Veränderungen zeichnen sich ab – ESG im Fokus
ESG hat in der ersten Hälfte des Jahrzehnts erheblich an Bedeutung gewonnen, und 2025 wird ein entscheidendes Jahr für das globale Nachhaltigkeitsframework. Ab dem 1. Januar fallen zehntausende Unternehmen in der EU und darüber hinaus erstmals unter die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD; EU-Richtlinie zur Unternehmensnachhaltigkeitsberichterstattung) und müssen nun umfassende Berichtspflichten gemäß verschiedener ESG-Ziele erfüllen.
Ein Jahr geprägt von geopolitischer Instabilität
Zudem deutet 2025 auf ein Jahr voller geopolitischer Instabilität hin, durchsetzt mit Phasen erhöhter Volatilität. Bereits diesen Monat führte die politische Konfrontation der Trump-Administration die USA an den Rand eines Handelskriegs mit den nordamerikanischen Nachbarn Kanada und Mexiko. Diese zunehmenden protektionistischen Maßnahmen – sowie ein sich verschärfender Handelskonflikt mit China, der kaum Anzeichen einer Entspannung zeigt – werden Beschaffungsstrategien maßgeblich beeinflussen und viele SCRM-Expertinnen und -Experten das Gefühl geben, ihre Lieferketten auf unsicherem Grund aufzubauen.
KI im Lieferkettenrisikomanagement: Disruptor oder Problemlöser?
Es gibt jedoch eine weitere Variable, die von den meisten Führungskräften und Unternehmen bisher nicht im selben Kontext wie Herausforderungen rund um ESG und Handels-Compliance betrachtet wurde: Künstliche Intelligenz (KI). KI und ihre neuesten Ausprägungen – darunter generative KI und nun agentische KI – sind insbesondere im Bereich Lieferkettenrisikomanagement und anderen Feldern, die von prädiktiven Technologien und Optimierung profitieren können, in aller Munde. In diesen Zusammenhängen werden KI-Plattformen vor allem als klare Assets gesehen – innovative Werkzeuge, die Führungskräften im Lieferkettenbereich und ihren Teams helfen, Lieferketten abzubilden, Bedarfsprognosen durchzuführen und sogar Dual-Sourcing-Strategien zu unterstützen.
Das mächtige Potenzial von KI ist noch längst nicht ausgeschöpft
Die Realität ist jedoch, dass die meisten Unternehmen noch weit von einer optimalen Nutzung der KI entfernt sind. Ich bin überzeugt, dass diese Technologie sich langfristig zu einer wertvollen Ressource innerhalb eines umfangreichen SCRM-Werkzeugkastens entwickeln wird; derzeit bleibt sie eine vielversprechende, aber bislang weitgehend ungenutzte Option. Da die gegenwärtige Generation von KI-Lösungen noch so jung ist, sind ihre wirkungsvollsten Anwendungsfälle bislang nicht abschließend definiert. Führungskräfte im SCRM-Bereich sollten KI daher als hochinteressanten X-Faktor betrachten, mit dem sie weiterhin experimentieren und arbeiten müssen – stets das Potenzial im Blick, aber auch das Bewusstsein, dass der Großteil des Mehrwerts und der Funktionalität erst noch erschlossen werden muss.
Es gibt zwei Hauptgründe, warum der aktuelle Stand der KI sowohl Optimismus als auch kritische Prüfung erfordert.
Die Herausforderung, in KI in der frühen Phase zu investieren
Der erste Grund betrifft die Risiken einer erheblichen Investition in ein bestimmtes KI-Programm. Nutzerinnen und Nutzer, die die Entwicklung von Tools wie Chat-GPT, Claude und Gemini verfolgen, wissen: Funktionalität und Leistungsfähigkeit dieser Lösungen entwickeln sich mit nie dagewesener Geschwindigkeit. GPT-3 zum Beispiel hatte bei seiner Veröffentlichung 2020 etwa 175 Milliarden Parameter bei einer Kontextfenstergröße von gut 2.000 Tokens. Mit dem Nachfolger GPT-4 ist die Trainings- und Verarbeitungskapazität massiv gestiegen: Die vierte Generation von OpenAI’s Tool nutzt fast 1,8 Billionen Parameter und ein Kontextfenster von 64.000 Tokens. In nur vier Jahren hat sich das Large Language Model zu einem grundlegend anderen Werkzeug entwickelt – mit enorm erweiterten Anwendungsmöglichkeiten.
Während diese Entwicklungsgeschwindigkeit ohne Zweifel beeindruckend ist, birgt dieser technologische Wandel auch Risiken für Unternehmen. Firmen, die jetzt massiv in eine KI-Lösung investieren – inklusive zusätzlicher Zeit, Ressourcen und Expertise zur Integration in zahlreiche Abläufe und Arbeitsprozesse – profitieren heute. Sollte dieses dynamische Umfeld sich jedoch in den nächsten zwei Jahren rasant weiterentwickeln, könnte sich ein solches „All-in“-Engagement als übermäßig risikoreich herausstellen. Einer aktuellen McKinsey-Umfrage zufolge empfinden nur ein Prozent der Führungskräfte ihre KI-Implementierung als „ausgereift“ – das heißt, 99 % der Unternehmenslenker sind der Meinung, dass sie noch dabei sind, das volle Funktionsspektrum ihrer KI-Lösungen zu verstehen. Und das hat einen guten Grund: Der wahre Wert der Technologie ist noch nicht bestimmt, Unternehmen experimentieren weiter.
Effektive KI-Nutzung erfordert strategischen Rahmen
Der zweite Grund, legitimen Optimismus mit kritischer Einschätzung zu verbinden, liegt in Planung und Struktur der KI-Einführung. Die Entwicklung der KI verläuft so rasant, dass begleitende Strategien kaum Schritt halten können. Führungskräfte sollten zweifellos die vielfältigen Möglichkeiten dieser Technologie nutzen wollen – aber sie müssen genug Zeit investieren, um Ziele zu definieren, Verantwortlichkeiten festzulegen und ein effektives Changemanagement zu betreiben, um ihr Unternehmen durch den Veränderungsprozess zu führen, den diese Tools mit sich bringen. Ohne eine durchdachte, konsistente Strategie für all diese Variablen riskieren Unternehmen, das Potenzial ihrer Investition einzuschränken.
Unternehmen im SCRM-Bereich und verwandten Feldern müssen Anwendungsfälle klar kommunizieren, die Art von Daten und Eingaben definieren, die für das Tool geeignet sind, und interne Governance-Richtlinien für den Umgang mit KI festlegen. Wer diese unverzichtbaren Elemente einer fundierten, anspruchsvollen KI-Strategie vernachlässigt, könnte schließlich viel Aufwand in die Filterung verwertbarer Erkenntnisse aus überwiegend teurem Rauschen investieren.
Es sei zudem daran erinnert, dass die Entwicklung einer Strategie für eine derart weitreichende und transformative Technologie kein Prozess ist, der in wenigen Wochen abgeschlossen werden kann – und auch nicht mit KI beschleunigt werden sollte. Unternehmen müssen flexibel reagieren, wenn ihr Tool nicht die gewünschten Ergebnisse liefert – ein Prozess, der Zeit und Agilität auf Führungsebene verlangt. Wir befinden uns weiterhin in der Frühphase dieser Technologie, und der Wert dieser Lösungen dürfte sich über Jahre hinaus weiterentwickeln. Wird eine KI-Lösung mit einer festgelegten Vorstellung ihrer Einsatzmöglichkeiten implementiert, könnten für das Unternehmen wertvolle Funktionen übersehen werden, die anfangs nicht ersichtlich waren. Experimentieren ist ein wesentlicher Bestandteil der Reifeentwicklung – für einen maximalen Nutzen müssen Unternehmen einen dynamischen, offenen Ansatz beibehalten.
Mit strategischer Führung kann KI zum Game-Changer werden
Führungskräfte im SCRM-Bereich – und darüber hinaus – sollten die hohle Floskel „mit Vorsicht vorgehen“ bei der Nutzung von KI hinter sich lassen. KI ist weder ein gefährliches Tier noch eine biologische Waffe, sondern eine komplexe Technologie, die strategisch und überlegt eingesetzt werden sollte. Die Einführung von KI sollte auf der Entwicklung eines fundierten, konsistenten Rahmens basieren: Was soll die Technologie für das Unternehmen leisten, welche Benchmarks und KPIs werden zur Erfolgsmessung herangezogen und wie wird der Kurs geändert, wenn die Plattform nicht in die zuvor definierten Anwendungsfälle passt?
Auch wenn das Potenzial der Technologie aktuell alle Schlagzeilen dominiert, liegt es in der Verantwortung jeder Unternehmensleitung, ihren eigenen Weg zu finden, wie dieses Potenzial im eigenen Kontext erschlossen werden kann.
