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In evidenza:
- La pianificazione di scenari per la catena di approvvigionamento è una pratica di gestione del rischio utilizzata dalle aziende per delineare possibili scenari futuri e sviluppare strategie efficaci per affrontarli.
- La pianificazione di scenari per la catena di approvvigionamento utilizza orizzonti temporali estesi, inducendo il management ad adottare una visione di lungo periodo dell’impresa, immaginando molteplici futuri possibili e valutando i migliori modelli strategici per prosperare in quei possibili contesti.
- Negli ultimi cinque anni, mentre è cresciuta l’importanza della pianificazione di scenari, gli strumenti tecnologici si sono evoluti, consentendo alle organizzazioni di affrontare questo processo con maggiore precisione.
- L’Oxford Scenario Planning Approach è stato sviluppato presso l’Università di Oxford e rappresenta oggi, probabilmente, il principale framework di scenario planning.
Le aziende possono scegliere diversi approcci per gestire e mitigare il rischio nella catena di approvvigionamento. Esiste l’approccio reattivo, in cui si risponde alle interruzioni in tempo reale. I professionisti della supply chain cercano di ridurre al minimo i danni e i costi correlati attuando misure di crisis management—come identificare rapidamente fornitori alternativi, rallentare la produzione in risposta a ritardi nell’approvvigionamento, o avvisare i clienti di possibili carenze.
All’opposto, un approccio proattivo alla gestione del rischio prevede l’implementazione di un framework per mitigare potenziali interruzioni prima che si manifestino. La gestione proattiva del SCRM (Supply Chain Risk Management) include una serie di misure e iniziative interconnesse, tra cui:
- Mappatura delle catene di approvvigionamento dirette e sub-tier.
- Valutazione dell’esposizione al rischio tra aree geografiche, fornitori e siti produttivi.
- Selezione di fornitori alternativi.
- Diversificazione dei produttori su base geografica.
- Sfruttamento dei periodi di relativa stabilità per costruire scorte di magazzino.
Il business case a favore della gestione proattiva del rischio si è rafforzato notevolmente durante la pandemia di COVID-19, periodo in cui le aziende hanno dovuto fronteggiare il caos della supply chain, forti scossoni di mercato e significative perdite di fatturato. A seguito di quegli anni finanziariamente critici, le imprese sono risultate più inclini che mai a investire nel SCRM e a sviluppare una reale resilienza della catena di approvvigionamento.
Sebbene la gestione proattiva del rischio sia molto efficace per predisporre misure di contingency e preparare l’azienda alla prossima grande interruzione—o, come nel caso del COVID, a una serie di interruzioni—è altresì necessario adottare una metodologia per definire eventuali misure di contingency e sviluppare le strategie fondamentali per realizzarle. La pianificazione di scenari per la catena di approvvigionamento risponde proprio a questa esigenza. Lo scenario planning porta il SCRM proattivo oltre, offrendo alle aziende la possibilità di riflettere sui possibili contesti di rischio con mesi o anni di anticipo rispetto alla loro effettiva manifestazione. In questo modo, rappresenta la gestione del rischio più orientata al futuro, permettendo ai professionisti di ipotizzare molteplici esiti possibili e aggiornare le strategie di risk management di conseguenza.
Cos’è la pianificazione di scenari per la catena di approvvigionamento?
La pianificazione di scenari per la supply chain è una pratica di gestione del rischio adottata dalle aziende per ipotizzare diversi scenari futuri e sviluppare strategie per affrontarli in modo efficace. Si tratta, naturalmente, di una semplificazione di un processo che nella realtà è spesso complesso e articolato, e alcune definizioni accademiche arrivano a cogliere questa complessità intrinseca. Come riporta il MIT Sloan Management Review, la pianificazione di scenari «prevede la considerazione di potenziali stati futuri per un orizzonte temporale che può variare da tre a oltre trent’anni. Richiede un processo deliberativo articolato in più fasi all’interno di una singola organizzazione o della sua catena di approvvigionamento, che può richiedere alcuni mesi dopo l’analisi dei dati».
La pianificazione di scenari utilizza orizzonti temporali ampi per portare il management ad assumere una visione prospettica, immaginando molteplici futuri possibili e valutando i migliori modelli strategici per ciascuno di essi. Negli ultimi cinque anni, parallelamente alla crescita della rilevanza dello scenario planning, anche gli strumenti tecnologici si sono evoluti, consentendo alle organizzazioni maggiore accuratezza. Oggi è possibile sfruttare grandi quantità di dati, analytics predittivi e intelligenza artificiale per delineare scenari futuri e valutare con efficacia i possibili impatti su business e filiera.
Oggi le aziende possono sfruttare grandi volumi di dati, analytics predittivi e intelligenza artificiale per delineare scenari futuri e valutare in modo efficace gli impatti di tali scenari sull’attività.
Cos’è l’Oxford Scenario Planning Approach?
L’Oxford Scenario Planning Approach è stato sviluppato all’Università di Oxford da tre eminenti esperti di scenario planning: Kees van der Heijden, Angela Wilkinson e Rafael Ramirez. Questo modello è oggi riconosciuto come uno dei principali framework di riferimento per lo scenario planning.
L’approccio Oxford ha visto la luce circa dieci anni fa per modernizzare i precedenti modelli di scenario planning e valorizzare nuove modalità di analisi del contesto, delle incertezze e dei segnali. Secondo Oxford University, si tratta di un «approccio rigoroso dal punto di vista intellettuale, con basi teoriche e indicazioni pratiche». Inoltre, il modello Oxford «propone una modalità diversa di sviluppo strategico, invitando a rafforzare la capacità di gestire l’incertezza e di coglierne le opportunità, invece di provare a prevedere il futuro».
Nell’ambito di questo articolo non è possibile presentare l’intero spettro dell’approccio Oxford, ma ne vanno evidenziati alcuni elementi chiave.
- TUNA: un acronimo sviluppato in concomitanza con l’Oxford Scenario Planning Approach, TUNA indica turbulence (turbolenza), uncertainty (incertezza), novelty (novità) e ambiguity (ambiguità). TUNA rappresenta quei fenomeni nuovi, critici e difficilmente prevedibili che possono mettere a rischio l’organizzazione, minacciare la supply chain e persino mettere in discussione l’intero modello di business. Alcuni esempi di TUNA sono la Brexit, la pandemia di COVID-19 e, probabilmente, le guerre dei dazi del 2025. La pianificazione di scenari nella catena di approvvigionamento ha valore proprio perché analizza la complessità e la natura multifattoriale di questi eventi prima che si verifichino. Così facendo, consente alle aziende di riflettere su diversi possibili periodi futuri segnati da TUNA—inclusi gli impatti relativi—in modo rigoroso e attento.
- Ambienti contestuali e transazionali: Un altro elemento chiave del framework Oxford è il concetto di ambiente a livelli. Negli articoli pubblicati su MIT Sloan Management Review e altrove, Rafael Ramirez e colleghi suddividono l’ambiente aziendale in due categorie: l’ambiente transazionale—definito anche «primo livello»—che rappresenta gli stakeholder e il contesto immediato dell’organizzazione, ossia clienti, fornitori, investitori, autorità di regolamentazione.
L’ambiente contestuale, o «secondo livello», invece, include tutte quelle variabili esterne all’ecosistema aziendale e fuori dal suo controllo. Rientrano in questa categoria le condizioni macroeconomiche, i progressi tecnologici, le tendenze sociali, gli sviluppi geopolitici e i fattori demografici. Ramirez ha efficacemente sintetizzato il concetto con la frase «La pianificazione di scenari consiste nell’esplorare come il secondo livello possa trasformare il primo livello» (articolo di ricerca 2017).
- Enfasi sui “segnali deboli”: La pianificazione di scenari significa andare oltre gli esiti ad alta probabilità e ipotizzare circostanze che, pur non essendo particolarmente probabili, restano comunque plausibili. Eventi come la pandemia di COVID-19, l’invasione russa dell’Ucraina o il riassetto globale degli scambi del 2025 difficilmente sarebbero stati considerati probabili prima che effettivamente avvenissero—eppure sono accaduti. L’Oxford Scenario Planning Approach valorizza i segnali deboli: pattern iniziali, trend e possibilità che potranno diventare più rilevanti in 5, 10 o 20 anni (si consideri che la pianificazione di scenari opera generalmente su orizzonti di 3–30 anni). Questo approccio invita le imprese ad accettare che standard, norme e narrazioni cambiano—talvolta radicalmente—e i segnali deboli sono uno strumento utile per cogliere tempestivamente tali trasformazioni prima che diventino pienamente manifeste e influenzino la realtà aziendale.
Enfasi sui “segnali deboli”: La pianificazione di scenari significa guardare oltre gli esiti ad alta probabilità e immaginare circostanze ipotetiche che, pur essendo improbabili, sono comunque plausibili.
Come possono le aziende realizzare uno scenario planning efficace nella catena di approvvigionamento?
La pianificazione di scenari nella supply chain è un processo articolato e multifattoriale. È quindi consigliabile che le organizzazioni definiscano una roadmap chiara prima di avviarlo. In genere, si individuano alcune fasi fondamentali ritenute essenziali.
1. Definire l’orizzonte temporale
La maggior parte dei modelli suggerisce di stabilire un orizzonte temporale compreso tra pochi anni e alcune decadi. La scelta dell’orizzonte dipende da diversi fattori: una piccola impresa presente sul mercato da meno di cinque anni, ad esempio, potrà limitarsi ad analisi su 24 o 36 mesi, mentre una grande azienda, con maggiore stabilità, potrà ragionare su intervalli di cinque anni o più.
2. Identificare gli stakeholder strategici
L’identificazione degli attori chiave è un elemento imprescindibile in molteplici processi di risk management, compresa la pianificazione di scenari nella supply chain. Tra gli stakeholder si includono, all’interno dell’«ambiente transazionale», clienti, fornitori diretti e sub-tier, investitori, concorrenti e le principali autorità regolatorie.
3. Individuare i fattori trainanti
I fattori trainanti—spesso chiamati anche fattori critici o incertezze—costituiscono probabilmente il cuore dello scenario planning. Sono le variabili indipendenti in grado di mettere in discussione lo status quo nell’arco temporale stabilito, costringendo l’azienda ad adattarsi ed evolversi, sfruttando tutti gli strumenti di gestione del rischio necessari per la resilienza. Questi driver sono spesso collocati nell’«ambiente contestuale» e comprendono evoluzioni geopolitiche, cambiamenti normativi, carenze di materiali, recessioni economiche e altri eventi macro.
4. Costruire e simulare lo scenario
La costruzione di uno scenario consiste nell’esplorare, combinando uno o più fattori trainanti, come possano impattare su clienti, business e ambiente transazionale. Si utilizzano tipicamente due forze principali posizionate sugli assi x e y secondo il loro livello di severità, ricavando così una matrice di quattro scenari distinti.
Ad esempio, un’azienda potrebbe scegliere come forze trainanti l’ambiente di deregolamentazione e una recessione economica. Sull’asse x si posiziona la recessione, dalla depressione profonda all’estrema sinistra alla recessione lieve all’estrema destra. Sull’asse y si colloca la deregolamentazione: in alto una deregolamentazione totale, in basso modifiche normative minime. Dalla combinazione di questi due assi derivano quattro possibilità distinte che l’azienda potrà analizzare e per cui potrà prepararsi.
5. Discutere impatti e strategie
Una volta definiti gli scenari, il team analizza le diverse possibilità ipotetiche. Si tratta di un passaggio fondamentale, perché consente di esercitare il pensiero critico per valutare come l’azienda dovrebbe rispondere ai driver identificati e alle potenziali minacce per la catena di approvvigionamento e la redditività. Dopo aver chiarito i possibili impatti, l’impresa dovrebbe ideare strategie per mitigare i rischi connessi a ciascun scenario.
Le strategie per mitigare scenari futuri possono spaziare dall’accumulo di scorte di magazzino all’aumento di liquidità, dalla diversificazione della supply chain all’ampliamento del portafoglio prodotti. Uno dei principali vantaggi dello scenario planning è proprio quello di canalizzare la valutazione su un set specifico di circostanze, facilitando lo sviluppo di misure concrete di mitigazione su misura per ciascuna minaccia.
Z2Data offre la base dati per la pianificazione di scenari
Per simulare scenari realistici ed efficaci, è fondamentale disporre di dati credibili e reali. Simulare una carenza di terre rare (REE) o un conflitto armato che esclude tutti i fornitori da uno specifico paese richiede dati completi sulla catena di approvvigionamento, i produttori, le forniture di materie prime e altre variabili chiave. Z2Data è la piattaforma SCRM di riferimento per la gestione del rischio della supply chain, con tre database che comprendono oltre 1 miliardo di componenti elettronici, 1 milione di fornitori e 200.000 siti produttivi a livello globale. Queste banche dati includono informazioni approfondite su componenti, fornitori e localizzazioni dei siti, essenziali per una pianificazione di scenari efficace.
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- Mappatura della supply chain
- Sub-tier intelligence
Le organizzazioni che intendono realizzare una pianificazione di scenari per la supply chain possono utilizzare la piattaforma Z2Data per costruire un percorso guidato da dati reali e informazioni verificate. Per scoprire come sfruttare i database di Z2Data per lo scenario planning e altre iniziative di SCRM, richieda una prova gratuita con uno dei nostri esperti prodotto.
