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Aspectos destacados del artículo:
- La planificación de escenarios de la cadena de suministro es una práctica de gestión de riesgos que las empresas emplean para delinear posibles escenarios futuros y desarrollar estrategias para navegar eficazmente en ellos.
- La planificación de escenarios de la cadena de suministro utiliza horizontes temporales amplios para impulsar a la alta dirección a adoptar una visión a largo plazo de sus negocios, imaginar distintos futuros posibles y analizar los mejores marcos estratégicos para prosperar en esos contextos diversos.
- Al mismo tiempo que la necesidad de planificación de escenarios se ha fortalecido en el último lustro, las herramientas tecnológicas también han avanzado, permitiendo a las organizaciones abordar este proceso con mayor precisión.
- El Oxford Scenario Planning Approach fue desarrollado en la University of Oxford y, hoy en día, es considerado el marco de referencia más destacado para la planificación de escenarios.
Existen varias formas en que las empresas pueden gestionar y mitigar el riesgo en la cadena de suministro. Está el enfoque reactivo, en el que las compañías responden a las interrupciones sobre la marcha. Los profesionales de la cadena de suministro buscan maneras de minimizar daños y costes asociados en tiempo real, implementando medidas de gestión de crisis, identificando urgentemente proveedores alternativos, reduciendo la producción para alinearla con la disminución de aprovisionamiento, e incluso contactando a clientes para informarles sobre posibles carencias.
Por el contrario, un enfoque proactivo de gestión de riesgos establece un marco para mitigar interrupciones potenciales antes de que se materialicen en la cadena de suministro. El gestión de riesgos en la cadena de suministro (SCRM) proactivo implica un conjunto de medidas e iniciativas interrelacionadas, entre ellas:
- Mapeo de cadenas de suministro directas y sub-tier.
- Evaluación de la exposición al riesgo entre diferentes regiones geográficas, proveedores y ubicaciones de producción.
- Aseguramiento de proveedores alternativos.
- Diversificación de fabricantes en distintas regiones geográficas.
- Aprovechamiento de períodos de relativa estabilidad para incrementar inventario.
La justificación empresarial para una gestión proactiva de riesgos se fortaleció significativamente durante la pandemia de COVID-19, cuando las compañías se vieron obligadas a enfrentar el caos en la cadena de suministro, la volatilidad del mercado y las considerables pérdidas de ingresos resultantes. Tras estos años financieramente catastróficos, las organizaciones estuvieron, quizá más que nunca, dispuestas a invertir en SCRM y a trabajar para crear una verdadera resiliencia en la cadena de suministro.
Si bien la gestión proactiva de riesgos puede ser muy eficaz para implementar medidas de contingencia y preparar a las empresas ante la próxima gran disrupción —o, como durante la COVID-19, una sucesión de ellas—, las organizaciones también necesitan un método para desarrollar esas medidas de contingencia y las estrategias críticas para diseñarlas. La planificación de escenarios de la cadena de suministro cumple precisamente esa función. La planificación de escenarios lleva el SCRM proactivo un paso más allá, brindando a las empresas la oportunidad de analizar posibles panoramas de riesgo con meses e incluso años de anticipación a que ocurran. Así, representa la gestión de riesgos más orientada al futuro, permitiendo a los profesionales anticipar diversos resultados posibles y adaptar sus estrategias de riesgo en consecuencia.
¿Qué es la planificación de escenarios de la cadena de suministro?
La planificación de escenarios de la cadena de suministro es una práctica de gestión de riesgos empleada por las empresas para delinear posibles escenarios futuros y desarrollar estrategias para navegar en ellos de manera eficaz. Esto es, por supuesto, una simplificación de lo que suele ser un proceso sofisticado y profundo; otras definiciones existentes van más allá al comunicar esta complejidad inherente. Según el MIT Sloan Management Review, la planificación de escenarios de la cadena de suministro “implica considerar posibles estados futuros para un horizonte de planificación que varía desde tres hasta más de 30 años. Requiere un proceso de deliberación en múltiples etapas dentro del límite de una sola organización o de su cadena de suministro, que puede tomar varios meses después del análisis de los datos”.
La planificación de escenarios de la cadena de suministro utiliza horizontes temporales amplios para obligar a la alta dirección a adoptar una visión a largo plazo de su negocio, visualizando futuros alternativos y definiendo los mejores marcos estratégicos para prosperar en ellos. A la par del fortalecimiento de la argumentación para la planificación de escenarios durante el último lustro, las herramientas tecnológicas han evolucionado, permitiendo a las organizaciones emprender este proceso con una precisión superior. Ahora, las empresas pueden aprovechar grandes volúmenes de datos, análisis predictivos e inteligencia artificial para conceptualizar escenarios futuros y extrapolar eficazmente los impactos de estos escenarios en su negocio.
Ahora, las empresas pueden aprovechar grandes volúmenes de datos, análisis predictivos e inteligencia artificial para conceptualizar escenarios futuros y extrapolar eficazmente los impactos de estos escenarios en su negocio.
¿Qué es el Oxford Scenario Planning Approach?
El Oxford Scenario Planning Approach fue desarrollado en la University of Oxford por tres renombrados expertos en planificación de escenarios: Kees van der Heijden, Angela Wilkinson y Rafael Ramírez. Actualmente, este modelo es considerado como el principal marco de referencia en la planificación de escenarios.
El Oxford Approach fue creado hace aproximadamente una década con el objetivo de modernizar modelos previos de planificación de escenarios y resaltar nuevas formas de considerar el contexto, la incertidumbre y las señales. Según Oxford University, el modelo es un “enfoque intelectualmente riguroso de la planificación de escenarios, con una base teórica apoyada en orientaciones prácticas”. Además, el modelo de Oxford “ofrece una forma diferente de desarrollar la estrategia, pidiéndole centrarse en fortalecer su capacidad para enfrentar la incertidumbre y aprovechar las oportunidades resultantes en lugar de intentar predecir el futuro”.
Aunque no es posible detallar aquí todo el alcance del Oxford Approach, existen varias características clave que merece la pena destacar.
- TUNA: Acrónimo desarrollado junto con el Oxford Scenario Planning Approach, TUNA hace referencia a turbulence (turbulencia), uncertainty (incertidumbre), novelty (novedad) y ambiguity (ambigüedad). TUNA tiene como objetivo abarcar sucesos desafiantes e imprevisibles que ponen en peligro a las organizaciones, afectan a las cadenas de suministro e incluso ponen en duda modelos de negocio completos. Ejemplos de TUNA incluyen el Brexit, la pandemia de COVID-19 y, posiblemente, las guerras arancelarias de 2025. La planificación de escenarios de la cadena de suministro aporta valor al desglosar la complejidad y las amenazas multifacéticas de acontecimientos como estos antes de que ocurran. Por ello, brinda a las empresas la oportunidad de analizar con detenimiento diversos posibles futuros TUNA y sus consecuencias.
- Entornos contextuales y transaccionales: Otro aspecto clave del marco de Oxford es el concepto de entorno por capas. En trabajos publicados en MIT Sloan Management Review y otros medios, Rafael Ramírez y sus colegas dividen el entorno empresarial en dos categorías. El entorno transaccional —también conocido como la “primera capa”— es el de los grupos de interés y el entorno inmediato de la organización, que incluye clientes, proveedores, inversores y organismos reguladores.
El entorno contextual, o “segunda capa”, en cambio, comprende todas las variables ajenas al ecosistema empresarial y fuera de su control. Entre ellas se incluyen condiciones macroeconómicas, avances tecnológicos, tendencias sociales, desarrollos geopolíticos y aspectos demográficos. Ramírez resumió eficazmente la planificación de escenarios en un artículo de investigación de 2017, escribiendo: “La planificación de escenarios consiste en explorar cómo la segunda capa podría transformar la primera capa”.
- Énfasis en “señales débiles”: la planificación de escenarios implica ir más allá de los resultados de alta probabilidad y concebir circunstancias hipotéticas que pueden no ser probables, pero sí plausibles. Acontecimientos como la pandemia de COVID-19, la invasión rusa en Ucrania o el realineamiento comercial global de 2025, nunca habrían sido considerados probables antes de suceder, sin embargo ocurrieron. El Oxford Scenario Planning Approach enfatiza las señales débiles: patrones, tendencias y posibilidades incipientes que podrían volverse más pronunciados e influyentes en 5, 10 o 20 años. (Es importante recordar que la planificación de escenarios generalmente se realiza en horizontes de tres a 30 años). La planificación de escenarios invita a las empresas a aceptar que los estándares, normas y relatos cambian —a veces de forma radical— y que las señales débiles pueden ser una forma eficaz de percibir estos cambios antes de que se materialicen y transformen su realidad empresarial.
Énfasis en “señales débiles”: la planificación de escenarios implica ir más allá de los resultados de alta probabilidad y concebir circunstancias hipotéticas que pueden no ser probables, pero sí plausibles.
¿Cómo pueden ejecutar las empresas la planificación de escenarios en la cadena de suministro?
La planificación de escenarios de la cadena de suministro es un proceso bastante complejo y multifacético. Por ello, las organizaciones deben definir una hoja de ruta clara antes de avanzar. En general, existen varias etapas clave que se consideran esenciales.
1. Definir el horizonte temporal
La mayoría de los modelos de planificación de escenarios para la cadena de suministro recomiendan elegir un horizonte temporal que varíe entre unos pocos años y varias décadas. El horizonte temporal adecuado dependerá de varios factores. Por ejemplo, las pequeñas empresas con menos de cinco años de trayectoria tal vez deban limitar la planificación de escenarios a 24 o 36 meses. Las grandes empresas, en cambio, han alcanzado un nivel de estabilidad que justifica una visión estratégica y anticipatoria a más largo plazo. Estas organizaciones deberían considerar establecer horizontes de medio decenio o más.
2. Identificar a los grupos de interés clave
Identificar a los grupos de interés clave es un componente indispensable en numerosos procesos de gestión de riesgos, y en la planificación de escenarios de la cadena de suministro resulta igual de relevante. Sus grupos de interés suelen incluir muchos de los actores y empresas presentes en su “entorno transaccional”, como clientes, proveedores directos y sub-tier, inversores, competidores y organismos reguladores pertinentes.
3. Determinar los factores impulsores
Los factores impulsores —también denominados factores críticos o incertidumbres— posiblemente sean el aspecto más importante de la planificación de escenarios. Son variables independientes capaces de desafiar el statu quo dentro del horizonte temporal definido, obligando a su empresa a adaptarse, evolucionar y utilizar todas las herramientas de gestión de riesgos clave para mantener la resiliencia. Los factores impulsores, por lo general, se sitúan en su “entorno contextual” e incluyen acontecimientos geopolíticos, cambios regulatorios, escasez de materiales, recesiones económicas y otros sucesos macroeconómicos.
4. Crear y desarrollar su escenario
Crear el escenario implica elegir uno o varios factores impulsores y explorar cómo afectarían a sus clientes, su negocio y su entorno transaccional. Muchas veces, las empresas emplean dos fuerzas en los ejes x e y según su gravedad, construyendo una matriz con cuatro escenarios diferentes.
Por ejemplo, una organización puede elegir como fuerzas motrices un entorno desregulado y una recesión económica. La recesión económica se ubicaría en el eje x, con el extremo izquierdo representando una depresión total y el derecho una recesión pasajera. La desregulación se situaría en el eje y, con la eliminación completa de grandes regulaciones arriba y cambios menores en la parte inferior. Esta matriz genera cuatro escenarios distintos que la empresa podrá analizar y para los que podrá prepararse.
5. Analizar impactos y estrategias
Una vez establecidos los escenarios, los equipos pueden avanzar en la evaluación de los distintos futuros hipotéticos. Este paso es esencial, ya que permite al equipo analizar críticamente cómo la empresa debería responder a los factores impulsores y posibles amenazas a su cadena de suministro e ingresos. Una vez identificados los impactos, las organizaciones deben generar y estudiar diversas estrategias para mitigar los riesgos asociados a esos factores.
Existen múltiples estrategias que las empresas pueden adoptar para mitigar escenarios futuros: acumular inventario, aumentar el capital líquido, diversificar la cadena de suministro o ampliar su portafolio de productos. Uno de los grandes beneficios de la planificación de escenarios es que obliga a las empresas a centrarse en un conjunto específico de circunstancias, facilitando el desarrollo de medidas concretas y personalizadas para mitigar amenazas específicas.
Z2Data provee la base de datos para la planificación de escenarios
Para simular escenarios realistas y eficaces, las empresas necesitan recurrir a datos confiables del mundo real. La simulación de una escasez de tierras raras (REE), o de un conflicto armado que elimine todos los proveedores de un país específico, requiere datos integrales de la cadena de suministro, sobre fabricantes, fuentes de materias primas y otras variables esenciales. Z2Data es una plataforma SCRM líder en el sector, que ofrece tres bases de datos exhaustivas que abarcan más de 1.000 millones de componentes electrónicos, 1 millón de proveedores y 200.000 centros de fabricación en todo el mundo. Estas bases de datos contienen la información detallada sobre componentes, proveedores y ubicaciones de sitios que puede ser esencial para una planificación de escenarios eficaz.
- Búsqueda paramétrica de mil millones de componentes y más de 1.000 tipos de materias primas
- Referencias cruzadas
- Pronósticos de ciclo de vida propios
- Perfiles de proveedores completos que incluyen evaluaciones de riesgo exhaustivas
- Mapeo de cadena de suministro
- Sub-Tier Intelligence
Las organizaciones interesadas en llevar a cabo planificación de escenarios en la cadena de suministro pueden apoyarse en la plataforma de Z2Data para desarrollar procesos informados y respaldados por datos e inteligencia real. Para obtener más información sobre cómo puede utilizar las bases de datos de Z2Data para impulsar la planificación de escenarios y reforzar otras medidas de SCRM, solicite una prueba gratuita con uno de nuestros especialistas de producto.
