Warum Lieferkettenmapping die Grundlage des Lieferkettenrisikomanagements ist

In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich das Feld des Lieferketten­risikomanagements (SCRM) stetig weiterentwickelt. Was einst eine Nischendisziplin einer kleinen Minderheit von Unternehmen war, ist inzwischen zu einer milliardenschweren Branche geworden, die viele als unverzichtbaren Bestandteil eines verantwortungsvollen Geschäftsmanagements betrachten. 

Unternehmen von heute müssen sich in komplexen Lieferantennetzwerken bewegen, die sich über mehrere Kontinente und Fertigungsstufen erstrecken, innerhalb eines zunehmend restriktiven und kontrollierten regulatorischen Umfelds agieren und mit protektionistischen Handels­politiken umgehen, deren Nichteinhaltung erhebliche finanzielle Konsequenzen mit sich bringt. Der wachsende Stellenwert des Lieferketten­risikomanagements zeigt sich auch in den Prognosen für den weiteren Verlauf dieses Jahrzehnts: Während der Markt derzeit auf etwa 3 Milliarden US-Dollar geschätzt wird, soll er laut Prognosen bis 2031 auf fast 7 Milliarden US-Dollar anwachsen – mehr als eine Verdopplung. 

Dieses dynamische Feld umfasst eine Vielzahl von Strategien und Technologien. Eine Maßnahme sticht dabei als wohl zentralster Aspekt für wirksames Lieferketten­risikomanagement heraus: das Lieferketten­mapping. Wie eine Fachpublikation aus dem Jahr 2022 im International Journal of Production Economics feststellt: „Das Mapping der Lieferkette ist der erste Meilenstein für ein effektives strategisches Lieferkettenmanagement.“ Lieferkettenmapping ist somit das Fundament für das Risikomanagement bei Lieferanten und Herstellern, und viele der bewährten SCRM-Strategien bauen auf präzisen, vollständigen Lieferketten-Visualisierungen auf. 

Was ist Lieferkettenmapping?

Im Gegensatz zu den Herausforderungen bei der praktischen Umsetzung ist das Konzept des Lieferkettenmapping klar und eindeutig. 

Lieferkettenkarten sind umfassende Visualisierungen, die zeigen, welche direkten Lieferanten, Subtier-Anbieter, Fertigungsstandorte sowie Produkte, Baugruppen und elektronische Bauteile mit einem Unternehmen verbunden sind. Je nach Anwendungsfall können zudem Informationen zu Rohstoffen, Logistikzentren und Warenflüssen im gesamten Logistiknetzwerk enthalten sein. 

Für eine formale, technische Definition kann erneut auf die wissenschaftliche Publikation aus 2022 zurückgegriffen werden. Die Autoren definieren eine Lieferkettenkarte als eine „diagrammatische Darstellung, die ein ‚Abbild und ein vereinfachtes Modell‘ einer Lieferkette inklusive Visualisierung und Informationen über zentrale Eigenschaften liefert.“ Solche Karten, so weiter, „sollten geeignete, akkurate Informationen in leicht verständlicher und zugleich ausreichend informativer Form darstellen, um Lieferketten­transparenz, Analyse und Integration zu ermöglichen.“

Wie führen Unternehmen Lieferkettenmapping durch?

Trotz der klaren Vorteile, die Lieferkettenkarten Organisationen bieten, verfügen die meisten Hersteller immer noch nicht über eine umfassende Transparenz in ihren Lieferantennetzwerken. Eine von Deloitte 2022 durchgeführte Umfrage ergab, dass nur 13 % der Unternehmen ihre Lieferketten vollständig kartiert haben, während über 70 % außerhalb der Tier-2-Netzwerke nur eingeschränkte oder gar keine Transparenz besitzen. Die häufig unvollständige oder fragmentierte Umsetzung des Lieferketten­mappings in Unternehmen und Branchen lässt sich im Wesentlichen auf einen unumstößlichen Fakt zurückführen: Die Kartierung von Lieferantennetzwerken ist arbeitsintensiv. Für präzise Lieferkettenkarten müssen Beschaffungsteams Daten aus zahllosen, oft heterogenen Quellen zusammentragen, sich durch umfangreiche, teils schwer zugängliche technische Dokumentationen arbeiten und regelmäßig mit Lieferanten kommunizieren, um an Informationen zu gelangen, die diese möglicherweise nur ungern herausgeben. 

Die häufig unvollständige oder fragmentierte Umsetzung des Lieferkettenmappings in Unternehmen und Branchen lässt sich im Wesentlichen auf einen unumstößlichen Fakt zurückführen: Die Kartierung von Lieferantennetzwerken ist arbeitsintensiv.

Zum Glück müssen Hersteller dieses umfangreiche und komplexe Projekt nicht allein stemmen – es gibt erprobte Methoden für ein effektives Mapping von Lieferantennetzwerken. Das Center for Industrial Research and Service (CIRAS) der Iowa State University, ein Programm zum Ausbau von Effizienz und Rentabilität in Unternehmen, hat einen vielgenutzten Leitfaden zum Lieferkettenmapping veröffentlicht. Dieser Blue­print umfasst fünf zentrale Maßnahmen:

Datenerhebung

Dies ist der Grundstein für ein wirksames Lieferkettenmapping. Unternehmen müssen unter anderem Informationen zu Lieferanten, Teilen und Standorten erfassen. 

Identifikation von Subtier-Lieferanten

Die weitaus meisten Unternehmen arbeiten heute mit Lieferketten, die aus mehreren Stufen bestehen. Eine aussagekräftige kartografische Abbildung erfordert die klare Identifikation der Lieferanten ihrer Lieferanten (Tier 2), wiederum deren Lieferanten (Tier 3) und gegebenenfalls weiterer Ebenen. 

Kartierung von Transportrouten

Hier steht nicht die Feststellung von Herstellern und deren Produkten im Mittelpunkt, sondern die geografische Rückverfolgung der Wege, die Material, Bauelemente und Waren bis zum Werk bzw. zu den Distributionszentren nehmen. 

Entwicklung von Lieferanten Risiko-Scores

Um ein vollständiges Bild der Lieferkettenrisiken zu erhalten, sollten Unternehmen verschiedene Risikofaktoren einzelner Lieferanten bewerten – darunter finanzielle Stabilität, Standort und laufende Rechtsstreitigkeiten. Diese Risikofaktoren lassen sich zu einem Gesamtwert (Risiko-Score) zusammenfassen, der die Gefährdung durch einen bestimmten Hersteller widerspiegelt. 

Analyse und Maßnahmen

Es genügt nicht, sämtliche erforderlichen Daten zusammenzutragen und in einer Übersicht der Wertschöpfungskette abzubilden. Unternehmen müssen diese Netzwerke und die darin verborgenen Schwachstellen sorgfältig analysieren und gezielte Strategien zur Risikominderung oder -eliminierung umsetzen. 

Risikomanagement-Maßnahmen, die auf Lieferkettenmapping basieren

Lieferkettenkarten sind keine statischen Ressourcen, sondern dienen weit mehr als nur der Visualisierung aktueller Lieferanten und Warenströme im Unternehmen. Vielmehr stellen sie wertvolle, dynamische Tools dar, die proaktive Unternehmen nutzen, um zentrale Maßnahmen im Lieferketten­risikomanagement umzusetzen. 

Derisking 

Da die starke Abhängigkeit von der Fertigung in China zunehmend als Risiko wahrgenommen wird, suchen immer mehr Unternehmen nach Wegen, Lieferketten in andere Länder zu diversifizieren. Um Derisking-Maßnahmen effektiv umzusetzen, müssen Unternehmen jedoch genau wissen, welche Bauteile und Baugruppen in China gefertigt werden. Das ist alles andere als einfach: Die meisten Hersteller arbeiten mit direkten Lieferanten, die wiederum in weit verzweigte, intransparente Subtier-Netzwerke eingebunden sind. 

Lieferkettenkarten sind ein zentrales Werkzeug, um diese Abhängigkeiten zu bewerten. Durch umfassende Transparenz lassen sich Rohstoffe und Bauteile identifizieren, die von in China ansässigen Herstellern stammen – das ermöglicht es Unternehmen, gezielt bestimmte Subtier-Lieferanten auszutauschen oder Nearshoring- oder Onshoring-Optionen für bestimmte Teile zu prüfen. Der Begriff „Derisking“ steht stellvertretend für viele aktuelle Trends in den Bereichen Geopolitik, Beschaffung und „Slowbalization“ – doch ohne Lieferkettenkarten, die neue Transparenz schaffen, ist die praktische Umsetzung nicht denkbar. 

Risikobewertung in Subtiers

Ob finanzielle Risiken, Werkschließungen oder regulatorische Verstöße: Viele Lieferketten­risiken liegen verborgen jenseits der direkten Lieferanten eines Unternehmens. Statistiken zufolge entstehen mehr als die Hälfte aller Lieferkettenstörungen in Subtier-Ebenen. Um diese Schwachstellen zu erkennen und gezielt zu adressieren, benötigen Unternehmen zunächst Klarheit darüber, wer ihre Subtier-Lieferanten sind. Lieferkettenkarten liefern diese Informationen in einer verständlichen, zugänglichen Form und verschaffen den nötigen Überblick, um risikobehaftete Subtier-Hersteller zu identifizieren und das Lieferantenportfolio strategisch anzupassen. 

Alternativen in der Beschaffung erkennen

„Dual Sourcing“ hat als Begriff in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, da Beschaffungsteams verstärkt in die Resilienz der Lieferkette und die Vermeidung kostspieliger Störungen investieren. Dual Sourcing – auch als Multi-Sourcing oder alternative Beschaffung bekannt – ist zwar nicht immer für jedes einzelne Bauteil erforderlich, kann aber in bestimmten Fällen ein zentrales Risikomanagement-Instrument sein. 

Beispielsweise sind Hersteller in Regionen mit häufigen Extremwettereignissen einem höheren Risiko von Werkschließungen ausgesetzt, was zu Lieferengpässen und Unterbrechungen führen kann. Unternehmen, die für solche Lieferanten alternative Beschaffungsmöglichkeiten identifizieren, stärken ihr SCRM und erhöhen ihre langfristige Resilienz. Wer von Lieferanten mit Single-Site-Strategie abhängt, geht besondere Risiken ein; speziell darauf ausgerichtete Dual Sourcing-Strategien bieten in diesem Fall einen essenziellen Schutz vor Unterbrechungen. 

Um gezielt zu analysieren, bei welchen Lieferanten alternativer Beschaffungsbedarf besteht, nutzen Unternehmen die Daten und Visualisierungen aus dem Lieferkettenmapping. So können Beschaffungsteams fundiert entscheiden, wo der Einsatz von Zeit und Ressourcen für geprüfte Alternativbauteile den höchsten Mehrwert liefert.

Zusammenarbeit und Transparenz stärken 

Angesichts der Größe moderner Lieferketten liegt es nahe, die Bedeutung einzelner Partnerschaften zu unterschätzen. Doch der gezielte Aufbau starker Beziehungen zu Lieferanten selbst ist ein wichtiger SCRM-Hebel. Verlässliche Partnerschaften schaffen Transparenz und Verantwortungsgefühl zwischen Kunden und Lieferanten, fördern den Austausch von Daten, die Offenlegung von Risiken sowie eine laufende Kommunikation über aktuelle Entwicklungen. Über die Zeit entstehen so auch kollaborativere Prozesse, wenn Unternehmen und Hersteller ihre Abläufe aufeinander abstimmen und gemeinsam an regulatorischer Compliance arbeiten. 

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Lieferkettenmapping unterstützt Unternehmen beim Aufbau stärkerer Partnerschaften, da es die nötige Transparenz schafft, um alle relevanten Stakeholder im Netzwerk und deren Rollen zu verstehen. Wer seine Hersteller bis ins Detail kennt, kann gezielt den Kontakt suchen und mit der Zeit wechselseitige Beziehungen aufbauen – insbesondere im Kreis der direkten Lieferanten. Das Resultat: eine Kommunikations- und Transparenzkultur, die sich über die gesamte Wertschöpfungskette erstreckt und eine solide Grundlage für Integrität, gegenseitige Information und Verantwortlichkeit schafft.

Beschleunigen Sie Ihr Lieferkettenmapping mit SCRM-Software

Auch wenn etablierte Quellen wie das CIRAS-Programm der Iowa State University hilfreiche Methoden zum Aufbau detaillierter Lieferkettenkarten bieten, stoßen selbst die am besten aufgestellten Unternehmen beim Datenmapping schnell an Grenzen. Für ein realistisches Mapping müssen Teams interne Datenbanken auswerten, das Internet nach weiteren Informationen durchsuchen und wiederholt bei direkten Lieferanten anfragen – stets mit dem Ziel, Fertigungsdaten zu erhalten. Mit Ausdauer und Kreativität gelingt es zwar oft, viele dieser Informationen zu beschaffen – die Erhebung von Subtier-Intelligence unterhalb der Tier-1-Ebene bleibt jedoch häufig eine kaum überwindbare Barriere. Und das ist keineswegs ein Randthema: Über die Hälfte aller Lieferkettenstörungen entstehen in Subtiers, die aufgrund von Faktoren wie Arbeitsbedingungen und Compliance oft besonders risikobehaftet sind. 

Unternehmen, die eine stabile Grundlage für ihr Lieferketten­risikomanagement schaffen möchten, profitieren entscheidend vom Einsatz eines SCRM-Tools wie Z2Data. Die branchenführende Z2Data-Plattform unterstützt Sie dabei, mehrdimensionale Lieferkettenkarten mit Funktionen wie Part-to-Site-Mapping, fortschrittlicher Subtier Intelligence und detailreichen Informationen zu Fertigungsstandorten zu erstellen. Der klassische manuelle Ansatz („Schuhsohlen-Methode“) kann ein wichtiger erster Schritt zur Strukturierung des Lieferantennetzwerks sein, reicht aber meist nicht aus, um den Grad an Vollständigkeit zu erreichen, der erstklassiges Risikomanagement und einen echten Wettbewerbsvorteil ermöglicht. 

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