Wie Hersteller die Resilienz stärken können, ohne die Lieferkettenoptimierung zu verlieren

Artikel-Highlights:

• Da die Kosten für diese Fragilität im Laufe dieses Jahrzehnts gestiegen sind, wurden OEMs gezwungen, den Wert von Kosten­effizienz neu zu bewerten. Gleichzeitig hinterfragen sie, was Lieferketten­optimierung wirklich bedeutet. Ein zentrales Ergebnis dieser Neubewertung: Resilienz ist heute mindestens ebenso wichtig wie Kosten – ein Kerngriechenwert, den Unternehmen nicht länger vernachlässigen können. 
• Viele Hersteller haben traditionell auf Single Sourcing gesetzt, um Kosten zu senken und Abläufe zu verschlanken. Was sich auf dem Papier effizient darstellt, führt jedoch zu erheblichen Risiken, denn OEMs sind dadurch auf eine einzelne Unterbrechung oder ein anderes Lieferketten-Ereignis besonders anfällig. Mit der Weiterentwicklung des Konzepts der Lieferketten­optimierung in diesem Jahrzehnt setzen Unternehmen zunehmend auf ausgewogene Beschaffungsstrategien.
• „Just-in-time“-Modelle wurden zum Zweck der Minimierung von Lagerhaltungskosten entwickelt. Ereignisse wie die COVID-19-Pandemie, der Halbleiter­engpass und die Container-Krise haben das JIT-Konzept jedoch klar widerlegt: Unternehmen entgingen massive Umsatzchancen durch fehlende Lagerbestände. Heute setzen Unternehmen auf eine nuanciertere Bestandsführung, bei der Kosten und Resilienz ausbalanciert werden.

In den vergangenen Jahren haben sich die von Herstellern und deren Führungskräften verfolgten Strategien rund um Lieferketten an mehreren wichtigen Punkten weiterentwickelt. Die historische Fokussierung auf Effizienz und Kosten­günstigkeit weicht einer vielschichtigeren Herangehensweise, bei der neue Prioritäten zunehmend ins Zentrum rücken.

Supply-Chain-Professionals stehen heute vor der Herausforderung, alte und neue Anforderungen miteinander auszubalancieren – so tiefgreifend hat sich die Lieferkettenlandschaft verändert. Heute sind Störungen nicht mehr Ausnahme, sondern etablierte, häufig wiederkehrende Bestandteile internationaler Fertigungs­netzwerke. Die Herausforderung geht längst über niedrige Kosten und hohe Effizienz hinaus: Gesucht sind Systeme, die Lieferketten­schocks und Störungen besser standhalten.

Von geopolitischer Instabilität über Lieferanten­schließungen bis hin zu Unberechen­barkeit in der Beschaffung: Hersteller operieren heutzutage in Lieferketten, die nicht mehr auf die Stabilität vergangener Jahrzehnte zählen können. Dennoch erwarten Kunden weiterhin Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und wettbewerbs­fähige Preise – ein Spannungsfeld, das die Neudefinition des Begriffs „Lieferketten­optimierung“ unumgänglich macht.

Warum Lieferketten­optimierung allein nicht mehr ausreicht 

Jahrzehntelang bedeutete Lieferketten­optimierung vor allem: Bestände reduzieren, Verschwendung eliminieren und die Gemeinkosten in jedem Winkel der Organisation kürzen. Lean-Management-Prinzipien prägten die Entscheidungs­findung – und für eine Zeit hat diese Strategie durchaus funktioniert. Zwar waren Lieferketten dadurch anfällig für unvorhersehbare Störungen, doch Unternehmen konnten ihre Waren zu den niedrigsten Kosten produzieren. 

Doch die Veränderungen der letzten fünf Jahre haben diese kostenzentrierte Beschaffungs­strategie grundlegend in Frage gestellt. Fast ausschließlich auf niedrige Kosten ausgerichtet, offenbarten diese Systeme an vielen Stellen eine bedenkliche Fragilität: Fällt ein zentraler Lieferant vorübergehend aus oder eine wichtige maritime Route wird unterbrochen, kommen hocheffiziente, kostengetriebene Netzwerke schnell zum Stillstand. 

Da die Folgekosten dieser Fragilität steigen, hinterfragen OEMs den reinen Zielwert Kostenoptimierung. In diesem Prozess rückt besonders ins Bewusstsein: Resilienz ist ebenso unverzichtbar wie niedrige Kosten – ein Kerngrößenwert, auf den Unternehmen nicht mehr verzichten können. 

Lieferketten­optimierung in einer gestörten Welt neu definieren

Um zu verstehen, wie Hersteller im zunehmend instabilen Beschaffungs­umfeld agieren sollten, ist ein neues Verständnis von Lieferketten­optimierung erforderlich.

Die Optimierung von direkten und Sub-Tier-Lieferanten geht heute über die eindimensionale Kostenminimierung hinaus. Ziel ist jetzt der Aufbau intelligenter Netzwerke, die flexibel, anpassungsfähig und datenbasiert auf Bedarfe reagieren, Risiken frühzeitig erkennen und wirksam eingrenzen– und so verhindern, dass einzelne Variablen ungeplante Mehrkosten verursachen.

Lieferketten­optimierung wird damit zu einer komplexen, multidimensionalen Aufgabe: Es gilt, niedrige Kosten im Gleichgewicht mit Transparenz, Anpassungsfähigkeit und Risikomanagement zu bringen.

Die Optimierung direkter und Sub-Tier-Lieferanten geht heute über das eindimensionale Ziel der günstigsten Bauteile und Produkte weit hinaus.

Über Single Sourcing hinausdenken 

Ein schneller Hebel für mehr Resilienz ohne Verzicht auf Lieferketten­optimierung ist die Neuausrichtung der Sourcing-Strategie.

Viele Hersteller nutzten Single Sourcing, um Kosten zu senken und Prozesse zu vereinfachen. Das erhöht aber das Risiko deutlich, denn OEMs werden so besonders angreifbar für einzelne Störungen oder andere Lieferkettenereignisse. Entsprechend setzen Unternehmen heute verstärkt auf ausgewogenere Beschaffungsmodelle.

Zu diesen Praktiken gehören unter anderem: 

• Dual Sourcing für besonders kritische oder hochpreisige Komponenten
• Diversifikation zur Verringerung geografischer Abhängigkeiten und Risiken
• Partnerschaftliche Lieferanten­beziehungen, die Kollaboration und Vertrauen fördern – statt rein transaktionaler Verhältnisse

Lieferketten­optimierung über „Just-in-Time“ hinaus

Gerade bei der Bestandsführung zeigen sich Zielkonflikte zwischen Resilienz und Lieferketten­optimierung besonders deutlich.

„Just-in-time“-Modelle – über Jahrzehnte Standard für Supply-Chain-Professionals – zielten ausschließlich auf Minimierung der Lagerhaltungs­kosten. Doch bei Störungen standen OEMs mit kleinen Vorräten plötzlich unter massivem Druck: Wegen Engpässen, Werks­schließungen oder geopolitischer Konflikte konnten sie die Nachfrage nicht bedienen und mussten zusehen, wie Lagerbestände auf Null sanken. Ereignisse wie die COVID-19-Pandemie, der Halbleiterengpass und die Containerkrise haben das JIT-Konzept damit kräftig widerlegt – Unternehmen entgingen erhebliche Umsatzchancen, weil sie schlicht nicht liefern konnten. 

Heute setzen Unternehmen auf eine ausgewogene, differenzierte Bestandsführung: Nicht Kosten oder Resilienz allein stehen im Vordergrund, sondern 

• Segmentierung der Bestände nach Risiko und Nachfrageschwankung,
• höhere Reservebestände für kritische Komponenten sowie
• der Einsatz dynamischer Bestandsmodelle und/oder Bevorratung basierend auf Echtzeitdaten.

Agilität aufbauen ohne Kostenspirale

Lieferketten­agilität wird häufig als Synonym für Komplexität und zusätzliche Kosten gesehen. In der Praxis ist sie jedoch ein kluger Weg, um Resilienz und Lieferketten­optimierung zugleich zu stärken.

Agilität erfordert weniger Kosteneinsatz, sondern vielmehr die Entwicklung leistungsfähiger, flexibler Teams: Versierte Supply-Chain-Experten kennen das eigene Fertigungs­netzwerk und können kurzfristig auf alternative Lieferanten, Standorte und Regionen ausweichen, wenn die Situation es erfordert. 

Beispiele für Lieferketten­agilität sind:

• Umfassend geschulte MitarbeiterInnen, deren Wissen alle aktuellen und alternativen Lieferanten, Fertigungs­standorte und das laufend veränderte Risikoumfeld umfasst
• Produktionsmodelle, die auf Veränderungen der direkten und Sub-Tier-Hersteller rasch reagieren können
• Flexible Fertigungslinien, die auf verschiedene Produkte umstellbar sind

Kollaboration: Der unterschätzte Hebel

Eines der am wenigsten genutzten Instrumente zur Optimierung von Lieferketten ist Kollaboration. Lieferketten sind hochvernetzte Systeme, in denen OEMs, direkte Lieferanten und verschiedene Stufen von Sub-Tier-Herstellern gemeinsam für Schnelligkeit, Effizienz und Skaleneffekte sorgen. 

Die Vielzahl der Akteure birgt dabei Risiken, insbesondere Informations­inseln. Werden relevante Variablen, Risiken und Ineffizienzen nicht (proaktiv) mit Partnern geteilt, können diese nicht effektiv adressiert werden. Dagegen fördert regelmäßige Kommunikation, Informations­austausch und konsequente Datentransparenz die Risikokompetenz im Netzwerk.

Was zeichnet wirksame Kollaboration aus? Sie kann unterschiedlich gelebt werden, umfasst aber typischerweise:

• Transparenz zu Risiken, Variablen und Unbekannten
• Gemeinsame Prognosen der Nachfrage entlang der Lieferkette
• Abgestimmtes Risikomanagement mit allen Partnern
• Harmonisierung der Notfall- und Ausweichpläne

Durch diese abgestimmte Koordination lassen sich sowohl Resilienz als auch Lieferketten­optimierung erhöhen – ohne große Investitionen.

Regelmäßige Kommunikation, Informations­austausch und eine gelebte Datentransparenz steigern die Risikokompetenz ganzer Lieferkettennetzwerke.

KPIs für Lieferketten­optimierung und Resilienz erweitern

Ein wesentlicher Teil des neuen Verständnisses von Lieferketten­optimierung ist die Entwicklung zeitgemäßer Key Performance Indicators (KPIs). Historisch dienten KPIs vor allem der Messung von Kosten- und Effizienzfaktoren. Für eine moderne, relevante Lieferketten­optimierung müssen Hersteller heute jedoch auch messen:

• Durchschnittliche Kosten von Störungen
• Erholungszeit nach Störungen
• Exponierung gegenüber Lieferantenrisiken
• Produktions­kontinuität 

Was gemessen wird, wird auch gemanagt. Ohne klare, objektive Bewertung von Resilienz­strategien und -maßnahmen bleiben subjektive, unbelegte Ansätze Standard.

Lieferketten­optimierung und Resilienz mit Z2Data erreichen

Die Annahme, Hersteller müssten sich zwischen Resilienz und Effizienz entscheiden, ist ein längst überholter Irrglaube. Supply-Chain-Professionals passen ihre Strategien heute aktiv an und erkennen, dass Ansätze wie Agilität, Multisourcing, Analytics und geografische Diversifizierung nicht zwangsläufig mit hohen Mehrkosten verbunden sind. Unternehmen, die diese Methoden einsetzen, minimieren das Risiko für Umsatzeinbußen und Reputationsverlust bei Störungen im Fertigungsnetzwerk. 

Z2Data ermöglicht Unternehmen, gleichzeitig Kosten­optimierung und Resilienz zu erreichen – mit einer leistungsstarken Supply-Chain-Lösung für Elektronik. Ein Schlüsselfeature des ESC-Angebots ist die resilient ausgerichtete Bauteilsuche: Sie dient nicht nur als elektronische Suchmaschine, sondern auch als Rahmenwerk zur Integration von Resilienz entlang der gesamten Stückliste (BOM) und des Produkts. Die „Resilient Part Discovery“ von Z2Data bietet zahlreiche Funktionen für Risikominderung und Kosten­optimierung:

• Teile-Datenbank mit maximaler Transparenz

Die Elektronik-Datenbank von Z2Data umfasst über eine Milliarde Komponenten aus mehr als 1.000 unterschiedlichen Kategorien. Zu jedem Bauteil sind detaillierte Profile mit sämtlichen Herstellerangaben, Qualifikations­daten und Parametern verfügbar. Teams können die Datenbank über vielfältige individuell anpassbare Kriterien durchsuchen – darunter Parametrik, regulatorische Compliance, Lebenszyklus-Prognosen und Herkunftsland (COO), um gezielt die optimalen Bauteile zu finden. So lassen sich bereits bei der Auswahl und Produktentwicklung Resilienz und Transparenz integrieren.

• Marktdaten für Kosten­optimierung

Z2Data bietet stets aktuelle Informationen zum Elektronikmarkt – zu Preisen, Verfügbarkeit, Lieferzeiten und Lagerbeständen aller Hersteller. Auf dieser Basis treffen Unternehmen fundierte Beschaffungs­entscheidungen: Sie sichern niedrige Kosten und arbeiten gleichzeitig mit vertrauenswürdigen Lieferanten zusammen. 

• Crosses, die Resilienz fördern

Z2Data setzt sich u.a. durch seine Crosses-Funktionen von anderen Lösungen für elektronische Bauteile ab: Jedes Bauteil im Z2Data-System enthält eine eigene Crosses-Registerkarte, in der verfügbare Cross-Referenzen in drei Stufen nach Matching-Qualität zum gesuchten Part klassifiziert werden. Nutzer erhalten sofortige Direktvergleiche der Crosses – inklusive klarer Kennzeichnung aller kleineren, mittleren und größeren Unterschiede zu den jeweiligen Alternativbauteilen. Zudem können Teams erweiterte Filter wie COO anwenden, um Hochrisikoregionen gezielt auszuschließen und Resilienz direkt bei der Bauteilsuche zu stärken.

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